مقدمه

در بسیاری از سازمان‌ها، اصلاح و بهبود فرایندها به منظور رشد و ارتقاء عملکرد و حرکت در مسیر تعالی دنبال می گردد. اگر چه این برنامه‌ها معمولا با اشتیاق و پتانسیل زیادی آغاز می‌شود ولی اغلب موفق به برآورده انتظارات مدیریت ارشد سازمان نمی‌گردد. این خلاء معمولا حاصل از الگوی بکار گرفته شده توسط مدیران ارشد سازمان است و کمتر به تلاش اجراکنندگان الگو ارتباط دارد. فعالیت‌های زیادی هستند که بر موفقیت برنامه‌های بهبود تاثیر می‌گذارد.

بهبود فرایند سازمانی از دیدگاه BABOK

درک فرایندی قابل بهبود

گام اول، و یکی از مهم‌ترین گام‌هایی که باید اجرا شود، تحلیل فرایند کسب‌وکار است.

قبل از این که بهبود فرایند را شروع کرد، باید فرایندهای جاری و نحوه کار آن‌ها را بدون هیچ‌گونه توهم یا سوء تفاهمی درک نمود.

می‌توان یک تحلیل‌گر فرایند حرفه‌ای استخدام کرد تا در این زمینه به سازمان کمک کند. تقاضا برای خدمات این افراد در شرکت‌های بزرگ در حال افزایش است و آن‌ها دقیقاً در زمینه تحلیل و بهبود فرایند سازمانی فعالیت می‌کنند.

همچنین می‌توان با رسم کردن گرافی از فرایند و تمام مرحله‌های آن، شرایط موجود یک فرایند را نقشه‌برداری کرد، تا تصویری کامل از آنچه که می‌تواند موجب تاخیر شود و یا محل قرارگیر گلوگاه‌ها و یا نقطه‌های بهبود را به‌دست آورد.

صحبت کردن با افراد مشارکت‌کننده در پروژه بسیار مهم است. هیچ‌کسی بهتر از افرادی که هر روز با فرایند مورد بحث کار می‌کنند، وجود ندارد که بتوانند دقیقا مشکل‌های موجود را شرح دهد. پس این موقعیت را از دست ندهید با مشارکت‌کنندگان مصاحبه انجام دهید تا لیستی از مشکلات وضع موجود را استخراج کرد.

پیدا کردن مواردی که می‌توان در فرایند بهبود داد

بعد از تجزیه و تحلیل، باید فرایند را مدل‌سازی کرد.

در این مرحله از پروژه بهبود، سعی شود به برخی از این سوالات پاسخ داد:

• هدف این فرایند، جریان کار یا فعالیت چیست؟
• آیا افزونگی(اقدام زاید، اطلاعات زاید و تصمیم‌گیری دوباره) هم وجود دارد؟
• مشکلات، مسائل مربوط به کیفیت و عدم انطباق چه هستند و چرا رخ می‌دهند؟
• چرا این وظیفه لازم است؟ (چرا اصلا باید این وظیفه انجام شود؟)
• این وظیفه توسط چه کسی و چه واحدی باید انجام شود؟
• بهترین فرد واجد شرایط برای انجام این کار چه کسی است؟
• آیا اتوماسیون به خوبی از فرایند پشتیبانی می‌کند؟
• مشکلات اصلی فرآیند چه هستند؟
• چطور می‌توان این مشکلات را از بین برد؟
• چگونه می‌توان هدررفت منابع را حذف کرد؟
• آیا استانداردهایی برای فرایند وجود دارند که باید به دست آیند؟
• چگونه می‌توان فعالیت‌های فرایند را زیر نظر داشت و اطمینان حاصل نمود که اهداف تعیین شده برای عملکرد محقق خواهند شد؟

پیاده‌سازی بهبودها

برای تضمین موفقیت بهبود فرایند سازمانی، باید آنچه مورد بحث قرار گرفت را به‌طور مؤثر به کار برد و همه افراد را قانع کرد که هم نظر شوند. با ابن پیاده‌سازی، قادر خواهید بود که ببینید آیا ایده‌های جدید جواب می‌دهند یا نه و متوجه خواهید شد که بهبود فرایند سازمانی چقدر موفقیت‌آمیز خواهند بود.

اجرا و نظارت بر بهبودها

تنها می‌توان مواردی را بهبود داد که قابل‌ مدیریت باشند و تنها می‌توان مواردی را مدیریت کرد، که قابل‌ اندازه‌گیری باشند و تنها می‌توان مواردی را ارزیابی کنید که دقیقا نحوه اجرای آن را بدانید.

کنترل اجرا یک گام حیاتی دیگر در چرخه بهبود است. یک راه خوب برای انجام این کار، پیکربندی فرایند در یک راه‌حل BPM است که امکان اتوماسیون را فراهم می‌کند.

اجرای فرایند، شاخص‌هایی که برای بررسی اثربخشی بهبود نیاز دارید را تولید خواهد کرد.

فرایند بهبود مستمر (CIP)

بر مبنای قالب چهارگانه‌‌ی برنامه‌ریزی، اقدام، بررسی و اعمال (PDCA) همه‌‌ی کارکنان را ترغیب می‌کند تا در قالب کار گروهی، همواره در حال پرسش‌گری درمورد فرایندهای وضع موجود و بهبود فرایند سازمانی باشند.

فرایند بهبود مستمر (CBI)

فرایند بهبود مستمر برند (CBI)، یک متدولوژی آسان است که هر شرکت متعهدی می‌تواند برای بهبود ماهیت برند محور کسب و کار خود و هم سو شدن با کارکرد تعهدات برند خود از آن تبعیت کند. مراحل بهبود مستمر برند (CBI) عبارتند از:

1. شناسایی تمامی مشکلات، مسائل و دغدغه‌ها
2. انتخاب مساله مناسب از دریای ایده‌ها
3. انتخاب یک راهگشا برای تیم بهبود مستمر برند
4. گردهم آوری تیم بهبود مستمر برند
5. اجرای راه حل
6. شروع دوباره

شناسایی تمامی مشکلات، مسائل و دغدغه‌ها

یکی از چالش برانگیزترین بخش های بهبود مستمر برند، تعیین مسائل، مشکلات و دغدغه ها و زمان رسیدگی به آنهاست. شناسایی مسائل  و دغدغه‌ها در سازمان از راه‌‌های گوناگون مانند اعلام یک فراخوان برای اعضای شرکت یا استفاده از یک فرم اینترنتی محرمانه و غیره به دست می‌اید. پس از دریافت گزارش، مشکلات باید به یکی از طبقه‌های تخصیص داده شوند:

1. تجربه مشتری
2. تعهدات مدیریتی
3. تعامل کارکنان
4. فرایندها، شیوه ها، سیستم ها و استانداردها
5. زیرساخت سازمانی

انتخاب مساله مناسب از دریای ایده‌ها

معمولا تصمیم‌گیری نهایی برای تعیین مشکل خاصی که تیم بهبود مستمر برند روی آن کار خواهد کرد، بر عهده مدیریت است. با این وجود، ایجاد یک تیم گزینشگر برای ارزیابی ایده ها و پیشنهاد مشکلاتی که احساس می شود باعث بیشترین گسستگی در تعهدات برند می شوند هم می تواند مناسب باشد.

مشکلات بزرگ به سادگی و در زمان کوتاه حل نخواهند شد پس بهتر است ابتدا مسایل کوچک حل شوند و سپس قدم به قدم پیش رفت.

انتخاب یک رهبر برای تیم بهبود مستمر برند

بعد از انتخاب مساله و قبل از انتخاب یک فرد یا گروه رسمی برای بهبود مستمر برند، یک نفر باید برای پیگری این روند انتخاب شود. کار این فرد هدایت گروه در طول فرایند حل مساله، ترغیب مشارکت همه اعضای گروه و جذب منابع بیرونی برای آگاهی بیشتر نسبت به مساله است. کار این فرد پیشنهاد نظرات شخصی خود درباره دلایل یا راه حل های مساله نیست. به همین دلیل لزومی ندارد که این فرد ارتباط عملی و کنشی با مساله داشته باشد.

ویژگی هایی وجود دارند که تاثیرگذاری این فرد مسئول را افزایش می دهند:

• مورد احترام همکاران، کارکنان و مدیر قرارداشتن
• پذیرفتن بازخورد از دیگران درباره موارد موثر و موارد غیرموثر
• داشتن مهارت های ارتباط میان فردی قوی
• توانایی کنارگذاشتن دیدگاه شخصی خود درباره مساله
• آشنایی با روش های حل مساله ای که شرکت تصمیم گرفته از آنها استفاده کند

گردهم آوری اطلاعات و پیدا کردن راه حل

هر فرد مشارکت کننده در روند بهبود برند باید ارتباطی عملی و مستقیم با مساله مورد بحث داشته باشد. گروه یا فرد انتخاب شده برای این موضوع با راهنمایی عینی و عاری از نظرات شخصی با مدیریت هم اندیشی کرده و دلایل ریشه ای مساله را مورد ارزیابی قرار می دهد و راه حل های قابل اجرا را شناسایی کرده، مورد تحقیق و بررسی قرار داده و پیشنهاد می دهد. معمولا هر گروه در سازمانهای بزرگ بین ۶ تا ۱۰ عضو دارد که به مدت شش تا هشت هفته به صورت گروهی کار کرده و پس از یافتن و ارائه راه حل به مدیریت منحل می شود. اما همه این موارد می تواند حتی توسط یک فرد نیز در شرکت های کوچک انجام شود.

اجرای راه حل

تیم یا فرد مسئول بهبود مستمر برند عمدتا مسئول دستیابی به راه حلی است که در سازمان قابلیت اجرا داشته باشد. بخشی از فرایند رسمی حل مساله شامل تعیین این موارد است:

• چه کسی یا کسانی تحت تاثیر این راه حل قرار خواهند گرفت؟
• سهولت نسبی پیاده سازی این راه حل چگونه است؟
• آیا نیاز به صرف هزینه های گزافی دارد؟
• آیا این راه حل مساله دیگری را به وجود نمی آورد؟
• آیا با راه حل دیگری که از پیش در حال اجراست منافاتی ندارد؟

از آنجایی که این یک فرایند بسیار جامع است، معمولا راه حل پیشنهادی توسط مدیریت مورد پذیرش قرار می گیرد. در پاسخ به این سوال که چه کسی مسئول اجرای راه حل است می توان گفت که این امر به ماهیت راه حل و شرکت بستگی دارد. در برخی موارد، تیم یا فرد مسئول بهبود مستمر برند به مرحله اجرا نیز ورود پیدا می کند، اما در بیشتر موارد این کار به یک گروه ثالث سپرده می شود که مسئول به ثمر رساندن راه حل خواهد بود.

شروع دوباره

Kaizen کلمه ای ژاپنی به معنی بهبود مستمر است و در اصل به این ترتیب تعریف می شود: “یک تلاش مداوم برای بهبود محصولات، خدمات یا فرایندها. این تلاش ها را می توان با هدف بهبود «تدریجی» در طول زمان یا بهبود «ناگهانی» همه بخش ها به طور همزمان انجام داد.”
ماهیت فرایند بهبود مستمر برند، همانطور که از نامش برمی آید، مداوم و مستمر است. با پیگیری راه بهبود مستمر برند بسیاری از مسائل اصلی روبروی شرکت حل خواهد شد. با این حال، بروز مشکلاتی که نیاز به رسیدگی و ارائه راه حل دارند جزئی از ماهیت کار است. فرایند همسوسازی تعهدات برندتان با روش کارکرد سازمان شما هرگز پایانی نخواهد داشت. 

ایجاد تغییر به روش بهبود فرایند سازمانی

منظور از تغییر در سازمان عبارت است از فرایند تحول و دگرگونی که رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها، و یا برون داده هایی که درباره ای از واحدهای سازمان رخ می دهد. از این رو تغییر عبارت از بکاربستن یک ابداع یا نوآوری درسازمان است. تحول سازمانی که راه رسیدن به بهبود سازمانی است، فرایندی برنامه ریزی شده و اصولی (نظامند) است که با بهره گیری از ارزشها و اصول علم رفتاری کاربردی درسازمانها، درپی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است.

تحول سازمان از سازمانها و همچنین افرادی که درون سازمانها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروهها و سازمانها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد.

اهداف تحول سازمانی عبارتند از:

• افزایش سازگاری بین ساختار، فرایندها، استراتژی، افراد و فرهنگ سازمانی
• ایجاد و توسعه راه حل های نو و خلاقانه در سازمان
• توسعه توانائی سازی خویشتن در سازمان

تکنیکهای OD برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

آموزش و ارتباطات

آگاهی دادن به کارکنان در مورد نحوه تغییر و اینکه چگونه آنها تحت تأثیر آن قرار خواهند گرفت. ارتباطات یک ابزار موثر برای ایجاد انگیزه مابین کارکنان و چیره شدن بر مقاومتها در برابر تغییر است. ارتباطات موثر، از ابتدای برنامه اجرای تغییر مورد نیاز است.

مشارکت دادن و توانمندسازی

کارکنان باید در فرایند تغییر مشارکت نمایند تا خود آنها با انگیزه کافی آن را دنبال نمایند.

تسهیل فرایند

کمک به کارکنان در مسیر تغییر. این مورد معمولاً توسط افرادی از خارج تیم یا سازمان انجام می شود.

مذاکره

بحث و گفتگو با کارکنان در مورد اهداف و چگونگی تغییر به منظور متقاعد نمودن آنها به تغییر.

تغییر

تغییر دادن برخی از موقعیتها به منظور ساده سازی فرایند تغییر.

اجبار

اجبار نمودن کارکنانی که تاکنون موافق تغییر نشده اند، به اینکه آن را بپذیرند و با آن همراهی کنند.

تکنیکهای OD برای ارتقای فرایند تغییر

رایزنی

کمک به کارکنان به منظور اینکه دریابند درک آنها از موقعیت فعلی ممکن است اشتباه باشد.

آموزش حساسیت

مشاوره‌ای جدی که در آن اعضای تیمی که با یک تسهیل کننده فرایند تغییر همکاری می کنند، بیاموزند که چگونه با دیگران به طور حساس تری برخورد کنند. به عبارت دیگر حساسیت افراد به نوع درک دیگران از آنها افزایش یابد.

مشاوره فرایند

یک تسهیل کننده در ارتباط نزدیک با یک مدیر قرار می‌گیرد تا او را در بهبود تعامل با دیگر اعضای گروه به منظور بهبود فرایند یاری دهد.

تشکیل تیم

تشکیل گروههای کاری و تخصصی برای بحث پیرامون اهداف،‌ فرایند تصمیم‌گیری، ارتباطات،‌ تعارضها، تضادها وغیره و ارائه راه حل. به این منظور یک تسهیل کننده با مشاهده روابط میان اعضای گروه، آنها را در بهبود این روابط کمک می کند.

آموزش فعالیتهای بین‌گروهی

تعریف یکسری فعالیتهای بین گروهی برای ایجاد هماهنگی بین گروههای مختلف در بخشهای گوناگون و بهبود تعامل آنها با یکدیگر.

بازتاب سازمانی

یک تسهیل کننده به دو گروهی که با یکدیگر مرتبطند کمک می کند تا ادراکات و روابط خود را در مسیر بهبود همکاری با یکدیگر گسترش دهند.

نشستها و گردهمایی‌ها

تشکیل گردهمایی سازمانی میان مدیران به منظور ارائه اهداف بلندمدت و نتیجه مورد انتظار از فرایند تغییر، ایجاد فرهنگی تازه و تلقین ارزشهای جدید.

بازخور نتایج

پی بردن به نگرش کارکنان و سپس طرح برنامه هایی برای تغییر در سازمان از طریق جمع آوری نظرات کارکنان در مورد نگرش،‌ عملکرد، رفتار رهبر، جو حاکم بر سازمان و کیفیت روابط کاری.

جمع‌بندی

• نقشه ای جامع از فرایندهای کسب‌وکار ترسیم شود تا روابط فرآیندهای اصلی و رابطه شان با ایجاد ارزش افزوده برای سازمان، ماموریت، اهداف و چشم انداز نشان دهد.
• شاخص های کمی برای تعیین سطح عملکرد فرایندهای جاری کسب‌وکار تعریف شود.
• مطمئن شوید که افراد لیاقت و کفایت لازم برای حل مسائل تعیین شده را دارند.
• اهداف واقع گرایانه مربوط به بهبود و مدت زمان انجان آن با توجه به توانائی های فعلی خود تعیین نمود.
• عوامل اجرایی اولیه و دخیل در برنامه های بهبود را مرتباً حمایت و تشویق نمود.
• قبل از مبادرت به اصلاح و بهبود فرایند سازمانی، درک کلی و شناخت اساسی از کل سیستم داشت.
• ابتکارات بهبود را بر مبنای مسائل عملکردی کل سیستم انتخاب نمود.
• بهبود را باتوجه به اندازه گیری سطح عملکرد کل سازمان ارزیابی کرد.
• فعالیتها را اعلام، تاکید و قدردانی نمائید و به نتایج پاداش دهید.
• هرکجا که امکان دارد از علایم یا شاخص های تعیین سطح عملکرد سیستم استفاده کرد.
• از انتظارات افراطی نسنجیده در مراحل اولیه جلوگیری نمود.
• انسجام و درستی تمام نتایج را ضمانت کرد.
  

  ---