کتاب فراسوی مهندسی دوباره

اطلاعات شناسنامه‌ای کتاب

• عنوان کتاب (به زبان فارسی): فراسوی مهندسی دوباره
• عنوان کتاب (به زبان انگلیسی) :Beyound Reengineering
• نام کامل نویسنده : مایکل همر
• نام کامل مترجم:‌ ——– عبدالرضا رضائی نژاد
• ناشر: موسسه خدمات فرهنگی رسا
  تعداد صفحات:

دکتر مایکل هَمِر یکی از اندیشمندان برجسته‌ی دنیای کسب و کار است. وی ابداع‌کننده و پشتیبان سرسخت دیدگاه «مهندسی دوباره» و «فرآیند محوری» است.

مایکل همر در سال ۱۹۹۰ اندیشه مهندسی دوباره را به جهان عرضه نمود و پایه‌گذار حرکتی شد که دنیای کسب و کار را زیر و رو کرده است. نخستین کتاب او (مهندسی دوباره – منشور انقلاب سازمانی) به صورت پرفروش‌ترین کتاب سال ۱۹۹۴ در جهان درآمد و در مطبوعات تخصصی با عنوان‌های «بهترین‌ و مستدل‌ترین کتاب مدیریت دهه اخیر»، بسیار قابل اعتماد و موثر و خردمندانه از آن یاد شده است.
در این اثر، نویسنده یافته‌های کسان و سازمان‌هایی که این پدیده را هم اکنون آزموده¬اند، موشکافی کرده و چشم‌انداز آینده پیش‌رو را به ما نشان داده است. «فراسوی مهندسی دوباره» چیزی بیش از پیش الگوی دنیای کسب و کار فردا را در بردارد.
این کتاب در ۴ بخش(کار، مدیریت، بنگاه‌ اقتصادی و جامعه) و ۱۶ فصل به موضوع اهمیت فرآیند و تجارب مرتبط پرداخته است.

فصل ۱

انقلابها بیشتر به منظور بهسازی نظامی که خود نابود می‌کنند، رخ می‌دهند. انقلابهای فرانسه، آمریکا، و روسیه در آغاز برای بهسازی نظام پادشاهی آغاز شدند.ولی با ایستادگی نظام کهن در برابر نیروهای اصلاح طلب، بهسازی تبدیل به شورش و انقلاب می شود. از آن پس کوشش نیروهای انقلابی صرف بهسازی نهادهای نابودشدهٔ سنتی می‌گردد.زمانی نزدیک به بیست سال مدیران شرکت‌های بزرگ آمریکایی بالاترین کوشش ممکن را برای بهبود عملکرد سازمانهای خود به کار گرفتند . فشارهای ناگهانی از سوی رقیبان توانمند جهانی، بویژه ژاپنیها، و انتظارهای روزافزون مشتریان، این شرکتها را واداشت تا به جنگی تمام عیار در زمینه کاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، انعطاف پذیری، کوتاه کردن چرخه آفرینش فراورده‌ها ، و افزایش کیفیت و خدمات به مشتری، بپردازند. تجزیه و تحلیل گسترده عملیات ، به کارگیری آخرین دست‌آوردهای فن‌آوری ، اجرای تازه ترین روشهای مدیریتی و انگیزش، و فرستادن کارکنان به دورهای آموزشی گوناگون، از دیگر تمدیدهایی بود که اینگونه شرکتها به کار بستند. اینهمه کوششهای گسترده و صمیمانه بازده اندکی داشت و عملکرد شرکتها در برابر رقبا همچنان پایین بود.

مسائلی که مدیران را به اینگونه کوششهای همه‌جانبه وادار می‌کرد، کوچک و بی اهمیت نبودند. کارکرد سازمانهای جا افتاده، بوی‍ژه دربرابر رقبای گرسنه و مهاجم جهانی، بسیار کند و ناخشنودکننده بود. به چند نمونه اشاره کنیم:

-در شرکت بیمه عمر و حوادث آئتنا انجام درخواست یک بیمه مسکن تا ۲۸ روز به درازا می‌کشید، هرچند تنها به ۲۶ دقیقه کار مفید نیاز داشت.

-در شرکت کرایسلر برای هر قلم خرید حتی نوشت‌افزار به ارزش ۱۰ دلار ، هزینه‌های اداری داخلی شامل بررسی‌ها ، تاییدها، و امضاءها سر به ۳۰۰ دلار می‌زد.

-شرکت تگزاس اینسترومنت برای تکمیل سفارش ساخت یک مدار چاپی یکپارچه به ۱۸۰ روز زمان نیاز داشت.چنین کاری زا رقبا در ۳۰ روز انجام می دادند.

چنین رشته ای سر دراز دارد و میتوان فهرست را تا هرجا که بخواهیم ادامه دهیم. ناکارایی، نادرستی، و انعطاف ناپذیری عملکرد شرکتهای بزرگ، شگرف و شگفت انگیز بود. این وضعیت تازگی نداشست، ولی از دهه ۱۹۸۰ مشکل آفرین گردید. زمانی که حق انتخاب محدود و عملکرد رقبا همسنگ بود، کمتر شرکتی برای بهسازی فراورده های خودانگیزه داشت. همینکه دست مشتریان در بازار پررقابت باز شده و خواسته های پیچیده ای را به نمایش گذاشتند، مشکل زدایی در سرلوحه کار و برنامه شرکتها قرار گرفت. پایداری و ادامه مشکلات به رغم همه کوششهایی که در مبارزه با آنها صورت می گرفت، مدیران و رهبران بیشتر شرکتها را از پا درمی‌آورد.

مدیران آمریکایی رفته رفته دریافتند که از این راه به هیچ جایی نخواهند رسید، زیرا راه حل های وظیفه گرا را برای مسائل فرایندی به کار می گرفتند.

تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند گروهی از وظیفه های هم پبوند است که با همدیگر، نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار میآورند. برای مثال، انجام یک سفارشی، یک فرایند است – فعالیتهایی که کالا را به دست مشتری می رساند. این فرایند از وظیفه های گوناگونی درست می شود؛ دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا …

دانلود فهرست کتاب فراسوی مهندسی دوباره