شاخص تحلیل فرایند چیست؟
شاخص فرایند به معنای یک معیار کمی است که برای اندازهگیری و ارزیابی کارایی یک فرایند استفاده میشود. این شاخصها معمولاً براساس دادههای جمعآوری شده از فرایند و با استفاده از تحلیلهای مختلف محاسبه میشوند. این شاخصها به ما کمک میکنند تا عملکرد فرایندها را اندازهگیری کرده و بهبودهای لازم را اعمال کنیم.یکی از حوزههای دانشیِ مدیریت فرایندهای کسب و کار، حوزه تحلیل فرایندها است. پس از مدلسازی وضع موجود فرایند، میبایست اقدام به تحلیل فرایند نمود تا بتوان وضع مطلوب فرایند را طراحی کرد. اکثر فرایندهای مورد تحلیل هنوز مکانیزه نشده و دادهای برای آنها بهطور خودکار ثبت نشده است. این موارد موجب میشود تا تحلیل آنها نیازمند در اختیار داشتن بررسی ابعاد مختلفی باشد. ابعادی که بتوان با بررسی و ارزیابی آنها اقدام به طراحی وضع مطلوب فرایندها نمود. ابعاد تحلیل و بهبود فرایندهای زیر حاصل تجربه چندساله کارشناسان حوزه مدیریت فرایندها است. شاخصهایی که بهطور قطع نمیتوان تمامی آنها را در متون علمی یافت.
مزایای شاخصهای تحلیل فرآیند چیست؟
مزایای استفاده از شاخصهای تحلیل فرآیند عبارتند از:- اندازهگیری دقیق: شاخصهای تحلیل فرآیند به ما کمک میکنند تا عملکرد و کارایی فرآیندها را به صورت دقیق اندازهگیری کنیم و از تغییرات آنها آگاه شویم.
- ارزیابی عملکرد: با استفاده از شاخصهای تحلیل فرآیند، میتوانیم عملکرد فرآیندها را به صورت مداوم ارزیابی کرده و نقاط ضعف و قوت را شناسایی کنیم.
- ارتباط با اهداف سازمانی: با تعیین شاخصهای مناسب برای فرآیندها، میتوانیم اطمینان حاصل کنیم که عملکرد فرآیندها به اهداف و استراتژیهای سازمانی مرتبط است.
- امکان ارزیابی تغییرات: با رصد شاخصهای تحلیل فرآیند، میتوانیم اثربخشی تغییرات و بهبودهای اعمال شده را ارزیابی کرده و اطمینان حاصل کنیم که تغییرات مثبتی ایجاد شدهاند.
- افزایش بهرهوری: با استفاده از شاخصهای تحلیل فرآیند و ارزیابی مداوم عملکرد، میتوانیم بهرهوری و کارایی فرآیندها را بهبود بخشیم و هزینهها را کاهش دهیم.
بررسی و تحلیل انواع شاخص تحلیل فرایند
1. شناسایی و حذف فعالیتهای بدون ارزشافزوده(فعالیتهایی که با حذف آنها خللی در روند تحقق هدف فرایند ایجاد نمیگردد.)
بهطور مثال در گذشته به دلایلی نیاز به انجام برخی فعالیتهای کنترلی در مسیر اجرای فرایند بوده است. اما امکان دارد در حال حاضر و با تعیین برخی شرایط، بتوان آنها را کم یا حذف کرد. رویکرد فرایندی میخواهد نگاه عمودی به سازمان را تبدیل به نگاه افقی به سازمان نماید. در نگاه عمودی به سازمان تمامی امور بایستی از بالادست به پایین دست ارجاع شود. ضمن آنکه کارها باید از پایینترین سطح به بالاترین سطح مورد تأیید قرار گیرد. این موارد ذکر شده، بروکراسی شدیدی را ایجاد میکند. یکی از مهمترین فعالیتهای بدون ارزشافزوده، همین ارجاعات بین سلسله مراتب مختلف سازمانی در یک دپارتمان است. لذا بررسی و حذف چنین فعالیتهایی به سرعت اجرای فرایند و مدت زمان چرخه فرایند کمک شایانی مینماید.
2. شناسایی و حذف تصمیمگیریهای غیرضروری
تصمیمگیری در مدلسازی فرایند اغلب با نماد لوزی نمایش داده میشود. هر چه تعداد لوزیها در فرایند زیاد شود، سرعت اجرای فرایند کاهش مییابد. لذا یکی از گامهای مهم در تحلیل فرایند، بررسی و دقت در لزوم وجود دروازههای تصمیمگیری در مدل فرایندی است. امکان دارد با ایجاد شرایطی در فرایند بتوان برخی از تصمیمات را حذف نمود. حتی برخی از آنها را بهصورت خودکارسازی و با تعیین شاخصهایی به سیستم واگذار کرد. بهطور مثال، در فرایندهای اداره کل روابط عمومی، چندین مرحله تایید توسط رئیس واحد، معاون و مدیرکل صورت میپذیرد که قابلیت اصلاح و تعدیل را دارند.
3. شناسایی و اجرای برخی از فعالیتها بهصورت موازی
گاهی اوقات میتوان چند کار که بهصورت ترتیبی و به دنبال هم انجام میشوند را از طریق اختصاص کارها به همکاران و یا سیستم مکانیزه، بهصورت موازی پیش برد. اجرای موازی فعالیتهایی که ترتیب آنها روی اجرایشان تأثیر ندارد، کمک بسزایی روی افزایش سرعت فرایند خواهد داشت. بهطور مثال، در فرایند اخذ مجوز مرکز مشارکتهای فرهنگی-هنری، در آن استعلام حراست و برگزاری جلسه کمیته تخصصی ارزیابی متقاضیان مراکز مشارکتی، بهصورت موازی پیگیری میگردد که هر دو فعالیت اگر بخواهند بهصورت متوالی انجام شوند، فرایند زمان بیشتری را طی خواهد نمود.
4. شناسایی و رفع گلوگاهها
گاهی اوقات تناوب ورودی کارها به یک فعالیت در نمونه فرایندهای متعدد باعث میشود که اجرای آن فعالیت، باعث کندی آن فرایند شود. بهطور مثال خروجی چندین کار موازی به یکباره وارد یک فعالیت خاصی میشود که مجری آن فعالیت هم باید فردی با توانمندیهای خاص و مهارتهای ویژه باشد. در این حالت پیشنهاد این است که فرد دیگری با همان توانمندی و مهارت را استخدام کرده و حجم فعالیت را بین آن دو نفر تقسیم نمود. در کل هر زمان که نرخ ورودی به فعالیت خیلی بیشتر از نرخ خروجی از آن فعالیت باشد، باعث ایجاد گلوگاه فرایندی میشود که میبایست برای رفع آن راهحلی یافت.
نمونه دیگر ایجاد گلوگاه، زمانی است که یک فرد در چندین فرایند مشغول فعالیت است. همین موضوع باعث میشود با افزایش تعداد نمونههای هر فرایند زمان کافی برای اجرای سریع تمامی فعالیتها در تمامی نمونه فرایندهای مختلف را نداشته باشد. بهطور مثال یک مدیر در تمامی فرایندهای مربوط میخواهد که تمامی کارها پس از بررسی و تایید او به مراحل بعدی برود. یقیناً این کار باعث ایجاد گلوگاه در فرایندها میشود. یکی از پیشنهادها، واگذاری اختیار تصمیمگیری و جوابگویی به سطح پایینتر خود است. بهطور مثال، نگهداشتهشدن نامههای سازمانی در کارتابل مدیران ارشد سازمان، نمونهای از گلوگاههای موجود در فرایند است.
5. بررسی ارتباطات سامانههای مختلف در فرایند
اجرای فرایندها در سازمانها براساس بلوغ سازمانی بهصورتهای مختلف انجام میشود. فرایندها بهطورکلی به صورت دستی یا تماما مکانیزه و یا برخی از گامهای آن بهصورت دستی و برخی ازطریق سیستمهای نرمافزاری اجرا میشود. یکی از مهمترین مسائلی که در فرایندهای مکانیزه یا نیمهمکانیزه مطرح است، ارتباط دادهای میان سامانههای نرمافزاری میباشد.
در برخی مواقع در یک فرایند، خروجی یک سامانه بهصورت دستی در یک سامانه دیگر وارد میشود. این اتفاق باعث بروز مشکلاتی از جمله خطای ورود دادههای اشتباه و کاهش سرعت فرایند میشود. چهبسا یکی از گامهای فرایند در یک سامانه میبایست پس از دریافت یک سری اطلاعات ضروری از یک سامانه دیگر انجام شود که در صورت نبود تبادل داده میان این دو سامانه، امکان بروز خطاها و حتی تخلفهایی وجود خواهد داشت. بهرهگیری از وبسرویسها یکی از راهکارهای ارتباط میان سامانهها هستند که باید حتما در تحلیل فرایندهای مکانیزه و نیمهمکانیزه مورد بررسی قرار گیرند. بطور مثال، ارتباط بین سامانه برنامهریزی و کنترل پروژه و مالی.
6. شناسایی و تعدیل تبادلات(Handoffs) میان دو یا چند مشارکتکننده در یک فرایند
گاهی اوقات اطلاعات میان دو یا چند مشارکتکننده فرایند مستقر در دو دپارتمان مستقل بهطور متعدد رد و بدل میشود؛ در صورتی که شاید امکان این باشد که ابتدا یک مشارکتکننده تمامی اطلاعات مربوط به خود را در یک فعالیت از فرایند وارد نموده و سپس در فعالیت بعدی، مشارکتکننده بعدی هم، چنین اقدامی را انجام دهد. بررسی و تعدیل فرمها و اطلاعات مبادلهشده میان مشارکتکنندگان فرایند میبایست باعث کاهش تعداد تبادلات میان ایشان شود.
7. شناسایی و حذف مراحل تکراری(دوبارهکاریها)
گاهی اوقات مشاهده میشود که یک وظیفه در چند فعالیت و حتی توسط چند نفر انجام میشود. بهطور مثال یک مشارکتکننده فرایند در گامهای اولیه اقدام به بررسی کدملی متقاضی مینماید. اما پس از تایید ایشان مشاهده میشود که در گام یا گامهای بعدی فرایند، مشارکتکننده حاضر در دپارتمان دیگر(بهعنوان مثال یک مدیریت دیگر) مجدداً اقدام به بررسی کدملی متقاضی مینماید. حذف این دوبارهکاریها چه در سطح فعالیت و چه در سطح اطلاعات موجود در فرمها کمک زیادی در سرعت اجرای فرایند و حتی رضایت مشتری خواهد نمود.
8. تطابق فعالیتهای هر مشارکتکننده در فرایند با وظایف مصوب ایشان
سند شرح وظایف مصوب سازمانی یکی از اسناد بالا دستی و پایهای هر سازمانی محسوب میشود که تمامی دپارتمانهای سازمان میبایست براساس آن فعالیت کنند؛ اما بهدفعات مشاهده شده است که علیرغم وجود شرح وظایف مصوب، دپارتمانها و حتی افراد، اقدام به انجام کارهای حوزههای دیگر سازمان مینمایند. یکی از اقدامات تحلیلی روی هر فرایند، توجه به تطابق فعالیت انجامشده توسط مشارکتکننده فرایند با وظایف مصوب ایشان و دپارتمان مربوط به ایشان است. چهبسا این مرحله از تحلیل فرایند گام مؤثری در پیادهسازی شرح وظایف مصوب در سازمان را بردارد.
9. شناسایی، بررسی و اصلاح گردش و دسترسی اطلاعات و منابع مورد نیاز در فرایندها
اجرای فعالیتها یا تصمیمگیریها در فرایند نیازمند دسترسی به اطلاعات و منابع است که ممکن است در دسترس نباشند. شناسایی اطلاعات ایجادشده در هر فعالیت، اطلاعات موردنیاز برای هر فعالیت یا تصمیمگیری و منابع مورد نیاز برای هر فعالیت گام مهمی است که میبایست در زمان تحلیل فرایند برداشته شود. پس از شناسایی موارد فوق میبایست به بررسی گردش و دسترسی اطلاعات و منابع در وضع موجود فرایند پرداخت و با تطابق وضع موجود با نیازمندیها به اصلاح دسترسی و گردش اطلاعات و منابع موردنیاز برای هر فرایند اقدام نمود.
10. دریافت نظرات و خواست ذینفعان فرایند
ذینفعان هر فرایند شامل مشتری فرایند، مالک فرایند، مشارکتکنندگان فرایند، توسعهدهندگان نرمافزاری فرایند، متخصصان و خبرگان حوزه فرایند(امکان دارد همان مالک و مشارکتکنندگان فرایند را شامل شوند یا افرادی خارج از اینها باشند)، مدیران وظیفهای، دارای نقش مؤثر در اجرای فرایند میباشند. یقیناً نظرات، پیشنهادها و شکایات ایشان از نحوه اجرای فرایند تأثیر بسزایی در بهبود فرایند خواهد داشت. واضح است که رضایت ذینفعان فرایند علیالخصوص مشتریان نهایی از جمله اهداف اصلی هر فرایندی محسوب میشود.
11. الگوبرداری
با مشاهده و بررسی فرایندهای مشابه در سازمانها و نهادهای دیگر، مطالعه اسناد و متون علمی و حتی گزارشات مربوط به موضوع فرایند و همچنین شناسایی و بررسی بهروشهای مربوط به فرایند میتوان کمک زیادی به طراحی مطلوب فرایند موردنظر نمود.
12. بررسی خروجی و نتیجه مورد انتظار هر فعالیت و همچنین خروجی نهایی فرایند
به مجموعه فعالیتهایی که پس از اجرای آنها ارزش اضافهای ایجاد شود، میتوان نام فرایند را اختصاص داد. هر فرایند میبایست ارزشافزوده ایجاد کند. حتی همانطور که در بند اول مطرح شد؛ هر فعالیت هم میبایست یک خروجی با ارزش را درون سیستم ایجاد کند. شناسایی و تعیین خروجی مورد انتظار فرایند و حتی فعالیتها و تطابق آنها با خروجیهای تولیدشده توسط فرایند وضع موجود، میتواند پاسخگوی میزان موفقیت فرایند در تحقق اهداف موردنظر باشد.
13. بررسی زمان اجرای فرایندها و فعالیتها
تعیین تقریبی زمان مورد انتظار اجرای فرایند و فعالیتها حتی در زمان اجرای دستی فرایند امکانپذیر است. با مشاهده نمونههای مختلف اجرا شدهی فرایند و مقایسه آنها با زمانهای مورد انتظار، میتوان درباره زمان فرایند اقدامات اصلاحی انجام داد.
14. بررسی هزینه منفعت هر فعالیت و فرایند
اجرای هر فعالیت در فرایند نیازمند منابعی ازجمله نیروی انسانی، مواد، ماشین و غیره است. بهرهگیری از این منابع هم، هر کدام نیازمند صرف هزینهای میباشد. با مقایسه هزینه اجرای فعالیت با خروجی حاصل از آن فعالیت، میتوان درباره اصلاح عملیات فعالیت، زمان اجرای آن یا حتی حذف آن فعالیت تصمیمگیری نمود. البته واضح است که هزینه نباید تنها معیار بررسی وجود یا حذف فعالیت باشد. چهبسا فعالیت هزینهبری است که خروجی آن به ظاهر ارزش چندانی ندارد، اما برای اجرای ادامه مسیر فرایند نقش حیاتی دارد.
15. دقت در انتخاب رویداد و محل شروع فرایندها
اینکه رویداد شروع در فرایند، از چه نوعی، چگونه و در چه سطحی از ساختار سازمانی باشد؛ اهمیت ویژهای دارد. تشخیص نوع رویداد و محل شروع، در فهم و تحلیل فرایند، مدل و اتصال فرایندهای سازمان در نقشه جامع فرایند، موثر است. برای مثال: ممکن است؛ در شروع فرایند به جای رویداد شروع با نوع زمان از رویداد پیام استفاده کنیم و به جای شروع از سطوح پایینتر ساختار سازمانی، از سطوح بالاتر شروع نماییم(در حالیکه میتوان فرایند را از سطوح پایینتر ساختار سازمانی شروع نمود.) در این حالت باید فعالیتهای بیشتری در فرایند استفاده نماییم؛ که باعث طولانیتر شدن فرایند خواهد شد.
16. انعطافپذیری فرایند
فرایند باید به اندازهی کافی انعطافپذیر باشد تا هم تهدیدات غیرقابلپیشبینی و هم فرصتهای موجود را در آینده لحاظ کند. انعطافپذیری براساس اختیارات واقعی مدیریت نسبت تهدیدات و فرصتهای موجود در پاسخگویی به تغییرات آینده طبقهبندی شود. برای حالتهای مختلف راهکارهایی چون تعویق انداختن زمان در فرآیند، سرمایهگذاری مرحلهای(نیروی انسانی و امکانات مادی و معنوی)، اصلاح معیارها، واگذاری(درون یا برونسپاری)، تغییر(بهصورت کلی یا جزئی)، رشد و تکامل در سیر فرآیند، راههای ترکیبی متقابل پیشنهاد میشود. لذا با ترسیم فرآیند جایگزین در صورت بروز هرگونه تغییرات احتمالی میتوان به بهترین شکل موجود با آنها روبرو شد.
17. امکان یا ضرورت افزودن مرحله جدیدی به فرآیند برای ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری
برخی مواقع میتوان با اضافه کردن یک فعالیت به فرایند باعث افزایش ارزش آن برای مشتری شد. برخی بررسیها و کنترلها در فرایند میتواند خروجی فرایند را برای مشتری مفیدتر کند. بهطور مثال در تهیه طرح درس دورههای آموزشی بعد از تهیه کاربرگها توسط کارگروهی از اساتید مربوطه، در انتها کاربرگ تهیهشده توسط یک استاد برجسته در آن زمینه مورد ارزیابی نهایی قرار میگیرد. این فعالیت باعث افزایش کیفیت کار و خروجی مناسب میگردد.
18. بررسی و اصلاح ساختار سازمانی
برخی فرایندها با توجه به اشکالات موجود در طراحی ساختار دقیق و درست انجام نشده و یا باعث صرف وقت و هزینه زیاد میگردد. بهطور مثال وجود معاون ذیل مدیرکل در ساختار روابط عمومی باعث به وجود آمدن گلوگاه، افزایش زمان و هزینه فرایند خواهد شد. لذا با بازنگری ساختار سازمانی با نگاه فرایندی و چابک،سازی امکان ترسیم فرایندهای موثر و کارا بالاتر میرود.
