استراتژی و ساختار سازمانی

ابتدا در مورد مفاهیم استراتژی و ساختار سازمانی صحبت خواهیم کرد و در ادامه به بررسی دقیق ارتباط بین هریک میپردازیم.

استراتژی چیست ؟

تاریخچه استراتژی

سابقه مفاهیم استراتژی به ۳۴۰ سال قبل از میلاد مسیح بازمی‌گردد و در کتاب «هنر جنگ» از ژنرال چینی «سان تزو»، به چگونگی استفاده از این مفاهیم برای غلبه بر دشمن پرداخته شده است. این فیلسوف در اصطلاح نظامی، استراتژی را هنر و فن طرح‌ریزی، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگیِ مشخص تعریف می‌کند. با آنکه واژه استراتژی، یونانی است و زادگاه آن به‌طور طبیعی باید مغرب زمین باشد؛ اما با پژوهشی در تاریخ نظامی و اجتماعی مشرق زمین (ایران و چین) می‌توان ادعا کرد که زادگاه استراتژی به مفهوم «رزم‌آوری» در این خطه از عالم بوده و از اینجا به اروپا و سایر نقاط جهان راه یافته است. واژه «استراتژی» از واژه یونانی «Strategos»  گرفته شده که به معنای «ژنرال ارتش» می‌باشد. هر یک از ده قبیله یونان باستان به‌طور سالانه یک Strategos انتخاب می‌کردند تا نیروها را هدایت نمایند. تاریخچه برنامه‌‌ریزی استراتژیک به امور نظامی بازمی‌گردد. پس از مطالعه این مقاله پیشنهاد میشود تا از آموزش ترسیم ساختار سازمانی در ویژوال پارادایم استفاده کنید.

تعریف استراتژی

طبق تعریف «لغت‌نامه وبستر»، استراتژی، علم برنامه‌ریزی و هدایت عملیات نظامی بزرگ در مقیاس کلان، با هدف تشخیص و یافتن بهترین موقعیت قبل از شروع درگیری واقعی با دشمن است. «دانش‌نامه بریتانیکا» تعریف استراتژی را از دید نظامی با تعبیر هنر برنامه‌ریزی و هدایت عملیات معرفی کرده و برای متمایزساختن آن با «تاکتیک»، سه ویژگی 1) گستره بیشتر عملیاتی، 2) دوره زمانی بلندتر و 3) جابه‌جایی انبوه نیروها را قید می‌کند.

استراتژی به مفهوم امروز آن، دستاورد پس از جنگ جهانی دوم و حاصل سیر و تحول برنامه‌ریزی است که برای اولین بار توسط «چندلر» در کتاب «استراتژی و ساختار» به دنیای کسب‌و‌کار وارد شد. از دیدگاه چندلر، استراتژی می‌تواند به‌عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه‌ کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود. اتخاذ تصمیماتِ مربوط به توسعه فعالیت‌های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت‌های اقتصادی جدید و همچنین ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راهکارهای جدیدی باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند. در ضمن، برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت‌های شرکت در حوزه‌های کاری جدیدی در پاسخ به تقاضاهای متغیر، تغییرات منابع، نوسانات شرایط اقتصادی، پیشرفت‌های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد.

«گروه مشاورین بوستون» استراتژی را ایجاد یک مزیت منحصربه‌فرد برای تمایز سازمان از رقبا تعریف کرده است. از منظر «آرمسترانگ»، استراتژی شامل تصمیم‌‌گیری درباره مقصد و چگونگی رسیدن به آن است. به‌عبارت دیگر، استراتژی بیان قصد و نیت است. یعنی آنچه افراد دوست دارند انجام دهند و اینکه قصد دارند چگونه آن را به انجام برسانند. استراتژی، اهداف بلندمدت را تعریف می‌کند؛ اما به‌طور عمده تأکید آن بر چگونگی تحقق این اهداف است. استراتژی وسیله و ابزار ایجاد ارزش است.

از نظر «پورتر» ماهیت استراتژی به معنی مرتبط‌ کردن یک شرکت به محیط اطرافش می‌باشد. گروه مشاوران بوستن استراتژی را امری مربوط به جایگاه‌‌سازی در میدان رقابت می‌دانند. دهه 1980 با نظرات پورتر در زمینه مزیت‌های رقابتی و حوزه رقابت سپری شد و در دهه 1990، عصر جدید رویکردهای استراتژی که در آن خلاقیت به‌عنوان عنصر اصلی اثربخشی استراتژی به‌شمار می‌آمد، با نظریات صاحب‌نظرانی مانند «مینتزبرگ» و «هامل» آغاز شد. از دیدگاه مایکل پورتر، استراتژی به سازمان این امکان را می‌دهد که از سه مبنای متفاوت؛ مشتمل‌بر 1) رهبری در هزینه‌ها، 2) متفاوت یا متمایز‌ ساختن محصولات و خدمات و همچنین 3) تمرکز بر محصولات و خدمات خاص، از مزیت‌های رقابتی بهره گیرد. او چنین بیان می‌کند که بهترین استراتژی برای یک شرکت، برنامه منحصر‌به‌فردی است که منعکس‌کننده شرایط خاص آن شرکت باشد.

در «سند راهبردی توسعه صنعتی جمهوری اسلامی ایران» آورده شده است که استراتژی مجموعه‌‌ای است از اهداف غایی، مقاصد اساسی، مأموریت‌های بنیادین، قواعد زیربنایی و نحوه تخصیص منابع برای دستیابی به اهداف؛ که جهت‌‌گیری و حرکت سازمان‌ها براساس آنها صورت می‌گیرد.

«مینتزبرگ» به‌عنوان یکی از متأخرین در حوزه استراتژی معتقد است که مفاهیمی چون استراتژی را نمی‌توان در قالب یک تعریف استراتژی آورد و باید تعاریف مختلفی را برای آن پذیرفت. وی برای تعریف استراتژی پنج ویژگی پیشنهاد می‌کند. از نظر او استراتژی را می‌توان به‌مثابه 1) برنامه، 2) الگو، 3) شگرد، 4) وضعیت و 5) دیدگاه در نظر گرفت.

دیدگاه‌های استراتژی

دو دیدگاه متفاوت در حوزه استراتژی وجود دارد. یک دیدگاه ترجیح می‌دهد که همه چیز را از پیش برنامه‌ریزی کرده و مراحل را گام‌به‌گام برود و نسخه‌ای بلند و بالا برای فرد یا سازمان بنویسد. دیدگاه دیگر معتقد است که ابهام در محیط اطراف بیشتر از این است که بتوان با این قطعیت برنامه‌ریزی استراتژیک انجام داد. طبیعی است که این تقسیم‌بندی صفر و یک نیست و در میانه این طیف و حتی خارج از این طیف هم،‌ نگاه‌های دیگری وجود دارد. با کمی اغماض، استراتژیست‌ها و دانشمندان زیادی را می‌توان در هر گروه قرار داد. شاید یکی از معروف‌ترین استراتژیست‌های گروه اول، «مایکل پورتر» باشد. همچنین در گروه دوم هم به سختی بتوان نمونه‌ای بهتر از «هنری مینتزبرگ» پیدا کرد. یکی از زیباترین مقایسه‌ها بین این دو نگرش را «کارل مور»  انجام داده است. او که تجربه اجرایی مدیریت در لایه‌های ارشد شرکت IBM و همینطور تجربه آموزش در آکسفورد و مدرسه کسب‌و‌کار لندن و مک‌گیل را در کارنامه خود دارد و به تعبیر خودش، هر دو مکتب فکری را تدریس و تجربه کرده است، در مقاله‌ای به مقایسه این دو دیدگاه پرداخته است.

در نهایت باید یادآور شد که استراتژی یک مفهومی ذهنی است؛ بدین معنی که تمامی استراتژی‌ها انتزاعی هستند و تنها در ذهن افراد وجود دارند. هر استراتژی نوعی نوآوری است و به آینده توجه دارد. مبنای استراتژی‌ها بینش مدیران است و نتیجه آنها زمانی مشخص می‌شود که به انجام رسیده باشند.

تفاوت استراتژی با هدف

«اتزیونی» در تعریف «هدف سازمانی»، آن را نوعی وضعیت مطلوب بیان می‌کند که سازمان قصد رسیدن به آن وضعیت را دارد. هدف سازمانی نمایانگر یک نتیجه یا نقطه نهایی است که تلاش‌های سازمان در آن جهت صورت می‌گیرد. «دَفت» چنین می‌گوید که برخی از متخصصان، استراتژی را مترادف هدف می‌دانند؛ اما هدف مشخص‌کننده مقصدی است که سازمان می‌خواهد به آنجا برسد و استراتژی تعیین‌کننده روش رسیدن به آن مقصد می‌باشد.

رابطه میان هدف و ساختار سازمانی

«پیتر دراکر» معتقد است که «ساختار» وسیله­ای برای حصول اهداف بلند‌مدت سازمان می‌باشد. از این ‌رو هرگونه بحث و بررسی پیرامون ساختار سازمانی ( انواع ساختار سازمانی ) می‌بایست با اهداف و استراتژی آغاز گردد. «اعرابی» چنین بیان می‌دارد که کیفیت نتایج اثربخشی و کارایی سازمان، به تناسب اهداف و استراتژی با ساختار سازمانی بستگی دارد. برای دستیابی به الگویی که بتواند ارتباط میان اهداف و استراتژی را نشان دهد، توجه به دو نکته زیر ضروری است:

• میزان توجه به داخل یا خارج سازمان
• اهمیت و نگرش اولیه مدیریت نسبت به چگونگی کنترل سازمان. این کنترل می‌تواند از بالا به پایین صورت گیرد که لفظ «کنترل» به آن اطلاق می‌شود یا تطبیق تغییر و نوآوری در سازمان که به آن «انعطاف‌پذیری» گویند.

ترکیب موارد یاد شده، چهار الگوی سازمانی مختلف را به‌وجود می‌آورد.

• الگوی مبتنی‌بر فرایندهای داخلی: چنانچه مدیریت به دنبال ثبات و کنترل داخلی سازمان باشد و سهم عمده‌ای از توجه به داخل سازمان معطوف گردد و همچنین کنترل شدید مد‌نظر قرار گیرد، الگوی مبتنی‌بر فرایند داخلی با این هدف متناسب است که البته در این‌ صورت، ساختار، بسیار مکانیکی خواهد بود.
• الگوی مبتنی‌بر هدف عقلانی: اگر بهره‌وری و کارایی به‌عنوان یک هدف اصلی مطرح باشد و مسائل خارجی و کنترل داخلی مدنظر قرار گیرد، الگوی مبتنی‌بر هدف‌های عقلانی الگوی متناسب این هدف بوده و در این صورت، ساختار مکانیکی خواهد بود.
• الگوی مبتنی‌بر روابط انسانی: اگر رشد منابع انسانی مدنظر مدیریت سازمان قرار گیرد، ساختار سازمانی باید از انعطاف لازم برخوردار باشد. استفاده و به‌کارگیری الگوی مبتنی‌بر روابط انسانی برای چنین سازمانی مناسب است و در این صورت، ساختار ارگانیک خواهد بود.
• الگوی مبتنی‌بر سیستم های باز: اگر در میان هدف‌های اولیه مدیریت، پیشرفت و تأمین منابع مدنظر قرار گیرد، ضروری است ضمن توجه به مسائل خارجی، ساختار سازمانی از انعطاف لازم برخوردار باشد. در این‌صورت، ساختار سازمانی از نوع ارگانیک یا بسیار ارگانیک خواهد بود.

شکل 1 ارتباط میان اهداف و ساختارهای مختلف را نشان می‌دهد.

رابطه میان استراتژی و ساختار

محققان و دانشمندان برای مدت‌های طولانی ساختار را چیزی جدای از استراتژی در نظر می‌گرفتند. بازنگری ساختار اغلب به‌عنوان راهکاری برای افزایش کارایی، ارتقای کار تیمی، ایجاد همکاری یا کاهش هزینه بود. البته که بازطراحی ساختار سازمانی منجر به اتفاقات مذکور خواهد شد؛ اما آنچه که در نظریات گذشته مشهود بود، عدم توجه به ارتباط میان ساختار سازمانی با استراتژی‌های آن بود. «جانسون» معتقد است که سازمان می‌تواند دارای اثربخش‌ترین، کارآمدترین و تیم‌محورترین ساختار با همکاری بالا میان همکارانش باشد؛ اما در نهایت در همان جایگاه فعلی یا حتی بدتر از آن قرار گیرد. با مرور زمان، نظریه‌های مربوط به ارتباط میان استراتژی و ساختار سازمانی پدیدار گردید.

«آنسوف»  منظور از ساختار سازمانی را فقط همین نمودار سازمانی ساده نمی‌داند. از نظر او ساختار متشکل از تمامی افراد، پست‌ها، روش‌ها، فرایندها، فرهنگ، تکنولوژی و دیگر مؤلفه‌های متمایزکننده سازمان از دیگر سازمان‌ها می‌باشد. همچنین ساختار سازمانی به‌منظور دستیابی به مأموریت‌ها و اهداف سازمان می‌‎بایست با استراتژی‌های سازمان یکپارچه شود. او معتقد است که ساختار از استراتژی حمایت و پشتیبانی می‌کند. یعنی درصورتی که استراتژی سازمانی تغییر یافت، به‎دنبال آن می‌بایست ساختار سازمانی تغییر کند تا بتواند از استراتژی جدید پشتیبانی نماید. به بیان دیگر، تغییر در استراتژی به‌معنای تغییر در کارهای افراد در سازمان می‌باشد. در ادامه به ارائه برخی از نظریه‌های مهم در حوزه ارتباط میان استراتژی و ساختار سازمانی پرداخته می‌شود.   .

پیروی ساختار از استراتژی

اولین پژوهش مهم درباره ارتباط میان استراتژی و ساختار توسط «آلفرد چندلر» در اوایل دهه 1960 انتشار یافت. وی پس از مطالعه مسیر تکاملی مربوط به حدود صد شرکت آمریکایی؛ در طول مدت یک دوره پنج ساله به این نتیجه رسید که تغییرات در استراتژی سازمان‌ها منجر به تغییر در ساختار سازمانی آنها می‌شود. به‌ بیان دیگر، ساختار سازمانی، استراتژی سازمان را دنبال می‌کند. براین اساس چندلر ادعا می‌کند که در صورت تغییر و توسعه استراتژی یک سازمان، می‌بایست ساختار سازمانی مربوط هم تغییر یابد؛ یا اینکه در ساختار موجود تجدیدنظر شود. همچنین بیان می‌کند که درصورتی که ساختار سازمان از استراتژی آن پیروی نکند، باعث ایجاد ناکارآمدی شده و آثار نامطلوبی را به‌جای خواهد گذاشت. از نظر او پیاده‌سازی موفق استراتژی در یک شرکت به ساختار سازمانی اولیه آن بستگی دارد. به این علت که فعالیت‌های اصلی شرکت و راه‌های هماهنگ‌سازی میان فعالیت‌ها به‌منظور دستیابی به اهداف استراتژیک مورد نظر، به ساختار سازمان شرکت بستگی دارد.

«آنسوف» معتقد است که انتخاب یک ساختار سازمانی مناسب، تا حد زیادی به استراتژی شرکت بستگی دارد. طراحی ساختار، فعالیت‌های اصلی شرکت و منابع آن را به هم گره می‌زند. بنابراین ساختار سازمانی می‌بایست با استراتژی شرکت همسو باشد. سازمان‌ها، استراتژی‌ رشد خود را مبتنی‌بر تغییرات محیطی تغییر می‌دهند؛ اما استراتژی جدید باعث ایجاد مشکل کاهش عملکرد می‌شود. علت این است که ساختار موجود به‌منظور سازماندهی و هماهنگ‌سازی فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرای استراتژی جدید ناکارآمد است. راه‌حل این مسئله و مشکل کاهش عملکرد، بازطراحی ساختار سازمانی مبتنی‌بر تقاضای استراتژی می‎باشد. شکل 2 رابطه میان تغییرات محیطی، استراتژی و ساختار را از منظر «جانسون» نشان می‌دهد.

«چندلر» در کتاب «استراتژی و ساختار» به بررسی شرکت‌های بزرگ آمریکا؛ با تمرکز بر چهار شرکت جنرال موتور ، دوپونت ، استاندارد اویل  و سیرز پرداخت. او نشان داد که بنگاه‌های مذکور چگونه توانستند استراتژی‌های رشد و تنوع‌بخشی خود را از طریق پیاده‌سازی ساختار چندبخشی مدیریت کنند. تغییر استراتژی سازمان‌ها از تک‌محصولی به تنوع محصولات، موضوع اصلی کتاب او بود. چندلر در تحقیقاتش به این نتیجه رسید که باتوجه به اینکه شرکت‌ها در ابتدای کار دارای خطوط تولید محدودی می‌باشند، کار خود را با ساختارهای متمرکز شروع می‌نمایند. در ادامه شرکت‌ها با افزایش تقاضا در طول زمان، مجبور به افزایش خطوط تولید و در نتیجه توسعه استراتژی‌های خود می‌شوند. او معتقد بود که رشد و تنوع محصولات باعث تبدیل ساختارهای متمرکز به ساختارهای چندبخشی مستقل می‌گردد. از نظر چندلر توسعه شرکت‌ها در طول زمان به‌صورت چهار مرحله زیر انجام می‌گردد:

• مالکیت منابع؛ نظیر کارکنان، مواد خام، ساخت بازاریابی و کانال‌های توزیع
• ایجاد ساختار وظیفه‌ای به‌منظور افزایش کارایی
• اتخاذ استراتژی رشد و تنوع (تنوع در بازارهای جدید و محصولات به‌منظور غلبه بر محدودیت‌های بازار داخلی)
• ایجاد یک ساختار چندبخشی برای مدیریت سازمان

در مجموع، چگونگی انجام کارهای یک سازمان، بیانگر استراتژی آن سازمان است. استراتژی و ساختار با هم ازدواج کرده‌اند. زمانی که شرکت تغییرات اساسی را ایجاد می‌کند، باید در نظر داشته باشد که هر جنبه از ساختار می‌بایست از استراتژی جدید پشتیانی نماید. تمامی بخش‌ها و کارکنان سازمان باید بر تأمین و پشتیبانی از چشم‌انداز و جهت‌گیری سازمان تمرکز داشته باشند. چندلر بیان می‌کند که ساختارهای سازمانی از استراتژی تبعیت می‌کنند. استراتژی به‌معنای تعیین اهداف بلندمدت، دوره‌های عملیات و همچنین تخصیص منابع می‌باشد؛ درصورتی که ساختار به‌معنی راه و روشی است که سازمان به‌واسطه آن به استراتژی‌هایش دست می‌یابد.

البته محدودیت‌هایی در تحقیقات چندلر وجود داشت. «رابینز» چنین بیان می‌کند که تحقیقات چندلر فقط معطوف به سازمان‌های بزرگ و سودآور بوده و توجهی به سازمان‌های کوچک و متوسط یا شرکت‌های خدماتی و سازمان‌های دولتی نداشته است. براین اساس، تعمیم نظریه چندلر مبنی‌بر تبعیت یک‌طرفه ساختار از استراتژی به تمامی سازمان‌ها و بنگاه‌ها نیازمند تأمل بیشتری است. علاوه بر این، توجه اصلی چندلر به استراتژی رشد بوده و به استراتژی سودآوری اهمیتی نداده است. او رشد سازمان‌ها را به‌عنوان معیار اثربخشی آنها می‌دانست و به معیار سودآوری توجهی نداشته است. براین اساس، طبق نظریه او تناسب ساختار با استراتژی باعث رشد سازمان‌ها خواهد شد و درباره سودآوری سازمان‌ها مطلبی را بیان نمی‌کند. با این حال «جان» ادعا می‌کند که مستندات زیادی درباره تأثیرگذاری استراتژی بر ساختار؛ در سطوح عالی سازمان‌های بازرگانی وجود دارد.

ارتباط دوطرفه میان استراتژی و ساختار

«مینتزبرگ» حالات و انواع استراتژی‌ها را به سه نوع تقسیم‌بندی می‌کند. از نظر او حجم وسیعی از ادبیات موجود در حوزه استراتژی، «حالت طرح‌ریزی» را مورد نظر خود قرار داده‌اند. ایجاد استراتژی در این حالت به‌صورت یک روش سیستماتیک و یک فرایند یکپارچه منظم توصیف می‌شود. در این حالت، مدیران ارشد پس از تعیین مقصد مورد نظر؛ به‌منظور دستیابی به آن هدف، به تدوین یک طرح اصولی و ساختارمند می‌پردازند. در «حالت تطبیقی» به‌عنوان نوع دوم از حالات استراتژی‌ها؛ برخلاف حالت اول، الگوها از طریق مراحل تدریجی و ناپیوسته در واکنش به فشارهای خارجی مشخص می‌شود. به بیان دیگر در حالت تطبیقی، استراتژی‌ها لزوما به‌صورت یک طرح اصولی و از پیش‌ تعیین‌شده نیستند. بلکه در طی زمان به‌عنوان یک الگو در جریان تصمیمات مهم ظهور پیدا می‌کنند. در نهایت، برخی از اقتصاددانان و نویسندگان حوزه مدیریت، «حالت کارآفرینی» را به‌عنوان حالت سوم استراتژی‌ها توصیف می‌نمایند. در حالت کارآفرینی، طراحان استراتژی گام‌های مثبت و جسورانه‌ای در مواجهه با عدم‌قطعیت‌ها برمی‌دارند.

مینتزبرگ درباره ارتباط میان استراتژی و ساختار چنین می‌گوید که اگرچه چندلر مدعی است که ساختار باید از استراتژی پیروی کرده و از طریق آن تعیین شود؛ اما در حقیقت مدل او رابطه عکس میان استراتژی و ساختار را هم می‌پذیرد. از آنجا که ارزیابی نقاط قوت و ضعف سازمان‌ها به‌عنوان یک بخش ذاتی از مدل محسوب می‌شود (یک ورودی اصلی به‌منظور تدوین استراتژی) و همچنین به‌علت اینکه ساختار سازمانی به‌عنوان یک مؤلفه اصلی در نقاط قوت و ضعف سازمان به‌حساب می‌آید (جایی که قابلیت‌های سازمان در آن قرار می‌گیرند)، ساختار سازمان می‌بایست در تعیین استراتژی؛ از طریق اعمال محدودیت در استراتژی، مقیدکردن آن و همچنین راهنمایی استراتژی، نقش اساسی ایفا نماید. «هیج»  تأیید می‌کند که حداقل در یک مورد امکان تبعیت استراتژی از ساختار وجود دارد و آن هم زمانی است که یک ساختار چندبخشی شکل می‌گیرد و برای تداوم و پایداری آن ساختار، یک استراتژی جذب اتخاذ می‌شود. «پیتس» در بررسی پنجاه‌وچهار شرکت نشان داد که ساختار، استراتژی را بیشتر از دیگر عوامل تحت تأثیر قرار می‌دهد.

اگرچه چندلر در ابتدا به بررسی رابطه میان ساختار با استراتژی؛ پس از تدوین استراتژی می‌پردازد، اما با این حال او می‌نویسد که ساختار چندبخشی در جنرال موتور به‌عنوان راه‌حل و پاسخی به نیازهای اداریِ برگرفته‌شده از یک استراتژی تنوع ایجاد نشده است. بلکه طراحان ساختار، آن را به‌عنوان یک راه و روش جدید برای نحوه ترکیب بنگاه‌ها در نظر گرفته‌اند. در واقع، ممکن است افراد با ساختار سازمانی مواجه شوند که مقدم‌بر استراتژی باشد. طراحان استراتژی زمانی این موضوع را پذیرفتند که مشاهده کردند پدیده‌های ساختاری به‌صراحت در تشخیص موضوعات داخلی سازمان تأثیر گذارند. «الکاک»  معتقد است که طراحان استراتژی با اتخاذ رویکرد بیرون به داخل (با ایجاد نمای بیرون به داخل سازمان، محیط خارجی به‌منظور تشخیص تهدید های بالقوه و فرصت ها بازبینی می‌شود) اجازه می‌دهند که گزینه‌های استراتژیک به‌طور مستقیم توسط شرایط ساختار تعیین شوند و همچنین با رویکرد داخل به خارج (با ترسیم نمای داخل به خارج از سازمان ، منابع داخلی مشخص شده و نقاط قدرت و ضعف سازمان شناخته می‌شود)‌؛ آنها متأثر از مؤلفه‌های ساختاری قرار می‌گیرند. زمانی که یک سازمان بدون اعمال تغییر در استراتژی دست به تغییر ساختار خود می‌زند، استراتژی متناسب با ساختار تغییر می‌کند.

«پولان» توجه به رابطه میان استراتژی و ساختار را جذاب می‌داند. او می‌گوید از یک طرف، ساختار بعد از استراتژی می‌آید که این حالت معمول میان کارشناسان است؛ از طرف دیگر، ساختار قبل از استراتژی می‌آید که این حالت به‌ندرت اتفاق می‌افتد. براین اساس، یک رابطه دوطرفه میان استراتژی و ساختار برقرار می‌باشد. هرکدام که زودتر بیاید، روی دیگری اثر می‌گذارد. شواهدی وجود دارد که ساختار هم بر استراتژی اثر می‌گذارد. یک ساختار مناسب باید استراتژی شرکت را حمایت و پشتیبانی کند. بنابراین ساختار تا حدی در پیاده‌سازی استراتژی مؤثر است. «مینتزبرگ» نتیجه می‌گیرد که ساختار به‌دنبال استراتژی است؛ همانگونه که در راه‌رفتن، پای چپ به‌دنبال پای راست می‌باشد. در حقیقت، استراتژی و ساختار از سازمان پشتیبانی می‌کنند. هیچکدام اولویت نسبت به دیگری نداشته و هرکدام مقدم بر دیگری است. همچنین هرکدام از دیگری پیروی می‌کند.

«رابینز» درباره طراحی ساختار برمبنای استراتژی، ایراداتی را به تعیین‌کنندگی استراتژی وارد می‌آورد. او معتقد است که تأثیر استراتژی در ایجاد ساختار سازمانی، در اوائل دوره شکل‌گیری سازمان بیشتر است. استخدام کارکنان، تدوین قوانین و رویه‌ها، تجهیزات خریداری‌شده و غیره در طول عمر سازمان؛ هرکدام به‌عنوان یکی از عناصر مقاومت در برابر تغییر، عمل خواهند کرد. نکته دیگر درباره نقش تعیین‌کنندگی استراتژی به ساختار سازمانی، موضوع خلاء زمانی است. طرفداران نظریه تبعیت ساختار از استراتژی در پاسخ به این مسئله چنین می‌گویند که پس از تدوین استراتژی اغلب یک تأخیر یا خلاء زمانی برای پیروی ساختار از استراتژی وجود دارد. یعنی ساختارها در برابر تغییر در استراتژی‌ها با نوعی تأخیر زمانی واکنش نشان می‌‌دهند. حالت واقع‌بینانه این است که این خلاء زمانی پدیده‌ای تصادفی نیست و بستگی به عامل میزان فشار رقابتی در بازار دارد. هرچه سازمان با رقابت کمتر مواجه باشد، این واکنش از سرعت کمتری برخوردار است. بدون وجود رقابت، تأکید بر مسئله کارایی کاهش می‌یابد. درصورتی که سازمان با حداقل رقابت مواجه باشد، این احتمال وجود دارد که یک خلاء زمانی عمده میان تغییر در استراتژی و تغییر در ساختار به‌وجود بیاید.

چگونگی تأثیر استراتژی بر ساختار

«ریچارد ال دفت» در کتاب خود به معرفی متغیرهای محتوایی تأثیرگذار بر ساختار سازمانی می‌پردازد. او از میان این متغیرها، رابطه بین ساختار و استراتژی رقابتی را مسئله مهمی برمی‌‌شمارد. اصولاً ساختار نشان‌دهنده استراتژی است و هر تغییر در استراتژی بازار یا محصول، به تغییر در ساختار سازمانی می‌انجامد. در ادامه به برخی از نظریه‌های مهم درباره نحوه تأثیر استراتژی بر ساختار پرداخته می‌شود.

نظریه چندلر در مورد ساختار سازمان

شرکت‌های مورد بررسیِ «چندلر» همگی از ابتدا با ساختارهای متمرکز شروع به‌کار کرده بودند. به‌عبارت دیگر، آنها در ابتدا دارای خطوط تولید محدودی بودند. شرکت‌ها در طول زمان و با افزایش تقاضا مجبور به گسترش محصولات و افزایش خطوط تولید شدند و درنتیجه به‌منظور دنبال‌کردن استراتژی‌های جدید و انطباق شرکت با این استراتژی‌ها، ساختارهای متفاوتی را به‌کار گرفتند. آنها به‌منظور تولید کارآمد محصولات مختلف، برای هر کدام از محصولات، تشکیلات مجزایی ایجاد نمودند. براین اساس، اتخاذ استراتژی رشد و تنوع‌گرایی در محصولات، نیاز به ایجاد و استقرار ساختار چندبخشی مستقل در شرکت را افزایش داد.

چندلر چنین استدلال می‌کند که سازمان ‌اغلب با یک خط تولید و یک نوع محصول شروع به‌کار می‌کند. طراحی یک ساختار ساده برای این وضعیت ساده از استراژی سازمان، مناسب است. با توجه به وجود استراتژی تمرکز در سازمان‌های نوپا، میزان پیچیدگی و رسمیت ساختار هم کم بوده و تمرکز قدرت در دستان مدیر ارشد سازمان می‌باشد. بنابراین، چندلر نتیجه می‌گیرد که ساختار کارآمد برای یک سازمان با استراتژی تک‌محصولی، دارای تمرکز زیاد و همچنین رسمیت و پیچیدگی کم می‌باشد. با رشد سازمان‌ها، استراتژی‌های آنها هم دقیق‌تر و پیچیده‌تر می‌شود. در این موقعیت، شرکت‌های دارای خط تولید واحد با هم ادغام شده و وابستگی‌های متقابل میان آنها ضرورت اتخاذ روش‌های مناسب برای ایجاد هماهنگی میان شرکت‌ها را ایجاب می‌کند. این هماهنگی از طریق طراحی مجدد ساختار سازمانی به‌منظور ایجاد واحدهای تخصصی مبتنی‌بر وظایف محوله تحقق می‌یابد. درصورتی که سازمان به‌دنبال رشد و تنوع محصولات بوده و همچنین خواستار تحقق کارایی باشد، می‌بایست در ساختار سازمانی بازنگری کند. استراتژی تنوع محصول به ساختاری نیاز دارد که تخصیص کارآمد منابع، مسئولیت‌پذیری در قبال عملکرد و هماهنگی بین واحدها را ایجاد نماید. این مهم می‌تواند از طریق ایجاد یک مجموعه چندگانه از بخش‌های مستقل که هرکدام مسئولیت یک خط تولید ویژه را به‌عهده داشته باشند، عملی گردد. شکل 3 چگونگی این تکامل را به نمایش می‌گذارد.

نظریه مایلز و اسنو در مورد رابطه استراتژی و ساختار

پس از بررسی «چندلر» در اوایل دهه 1960، مهمترین تحقیق پیرامون رابطه استراتژی و ساختار توسط «مایلز و اسنو» انجام گرفت. طبقه‌بندی آنها از انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیک مبتنی‌بر میزان تغییر در محصولات یا بازار سازمان بود. مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمان‌های مختلف؛ دریافتند که سازمان‌ها به‌منظور کاهش تأثیرپذیری منفی از محیط و همچنین افزایش بهره‌مندی از فرصت‌ها اغلب از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی  استفاده می‌کنند. «رابینز» بیان می‌کند که اگرچه تحقیقات آنها روی شرکت‌های تجاری صورت گرفته است؛ اما احتمالاً طبقه‌بندی آنها در سازمان‌های غیرانتفاعی هم به‌خوبی کاربرد خواهد داشت.

• سازمان‌های تدافعی : این‌‌گونه از سازمان‌ها به‌منظور ایجاد ثبات، به تولید محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از بازار بسنده می‌کنند. سازمان‌های تدافعی پیشرفت‌ و روندهای‌ خارج‌ از محدوده خود را نادیده‌ می‌گیرند. آنها برای دستیابی به رشد از طریق‌ نفوذ در بازار و بهبود در کالاهای‌ تولیدی خود عمل می‌کنند. این سازمان‌ها به‌دنبال فرصت‌های کاری جدید نبوده یا به‌صورت محدود هستند. البته آنها برنامه‌ریزی دقیقی به‌منظور کاهش هزینه‌ها و افزایش کارایی دارند. ساختار سازمان‌های تدافعی از تفکیک‌ افقی‌ بالا، کنترل‌ متمرکز و سلسله‌‌مراتب‌ رسمی برای‌ ایجاد ارتباطات‌، برخوردار است.
• سازمان‌های آینده‌نگر : این‌گونه از سازمان‌ها تقریباً در مقابل سازمان‌های تدافعی قرار گرفته‌اند. سازمان‌های آینده‌نگر توانایی‌ بالایی در شناسایی‌ و بهره‌گیری‌ از فرصت‌های ‌بازاریابی‌ و تولید محصولات‌ جدید دارند.‌ در این‌ سازمان‌ها ممکن‌ است‌ که نوآوری‌ نسبت‌ به‌ سودآوری‌ از اهمیت‌ بیشتری برخوردار باشد. سازمان‌های آینده‌نگر همیشه‌ در جستجوی‌ فرصت‌های‌ جدید هستند. موفقیت آنها وابسته به ایجاد و تولید محصولات‌ جدید و حفظ ظرفیت‌ سازمان‌ برای‌ بررسی‌دامنه‌‌ وسیعی‌ از شرایط، روندها و حوادث‌ محیطی‌ است‌. از این‌رو آینده‌نگران‌ درخصوص‌ نیروی‌انسانی‌، محیط سازمان‌ را از جهت‌ یافتن‌ فرصت‌های‌ بالقوه‌ مورد کنکاش‌ قرار داده‌ و در این‌ زمینه ‌سرمایه‌گذاری‌ زیاد می‌کنند. باتوجه به اهمیت‌ انعطاف‌پذیری‌ برای‌ آنها، ساختار سازمانی‌ مربوط، ‌منعطف‌ خواهد بود. این‌ ساختار متکی‌‌بر تکنولوژی‌های‌ چندگانه‌ای‌ است‌ که‌ از یکنواختی‌ و حالت مکانیزه‌‌بودن‌ کمی‌ برخوردار است‌. در این‌ ساختار واحدهای‌ غیرمتمرکز متعددی‌ وجود خواهد داشت‌، ساختار از رسمیت‌ کمی‌ برخوردار بوده‌، کنترل‌ به‌صورت‌ غیرمتمرکز انجام‌ شده‌ و ارتباطات‌ مورب‌ به‌ اندازه‌ ارتباطات‌ عمودی‌ وجود خواهد داشت‌. به‌طور خلاصه، سازمان‌های آینده‌نگر اثربخش هستند؛ به این علت که قادر به واکنش نسبت به خواسته‌های دنیای آتی خود هستند.
• سازمان‌های تحلیل‌گر : این‌گونه از سازمان‌ها به‌دنبال حداقل ‌کردن ریسک و حداکثر نمودن سود از طریق بررسی بازار و اتخاذ یکی از دو استراتژی مذکور هستند. تحلیل‌گران‌ حیات‌ خود را با تقلید از دیگران‌ ادامه می‌دهند. آنها ایده‌های‌ موفق‌ را از آینده‌‌نگران‌ گرفته‌ و از آن‌ تقلید می‌کنند. استراتژی‌ آنها این‌ است‌ که‌ به‌ طرف‌ محصولات یا بازارهای‌ جدیدی‌ حرکت کنند که‌ دوام‌ و پایداری‌ آن بازارها توسط‌ سازمان‌های آینده‌نگر‌ به اثبات رسیده باشد. تحلیل‌گران‌ تمایل‌ دارند که‌ حاشیه‌ سود کمتری‌ از فروش‌ خدمات‌ و محصولاتی‌ که‌ آینده‌نگران‌ نیز می‌فروشند، دریافت‌ کنند؛ اما‌ نسبت‌ به‌ آنها کارآمدتر باشند. آینده‌نگران‌ باید حاشیه‌ سود بیشتری را به‌دست‌ آورند تا ریسک‌ها و عدم‌کارایی‌ احتمالی در تولید برای آنها توجیه‌پذیر گردد. سازمان‌های تحلیل‌گر به‌دنبال‌ هم‌ انعطاف‌‌پذیری‌ و هم‌ ثبات‌ هستند. ساختار مربوط به این صورت است که قسمت‌هایی‌ از آن دارای سطوح‌ استاندارد‌ بالا و وظایف‌ یکنواخت‌ به‌منظور کارایی بیشتر بوده و برخی‌ قسمت‌های‌ دیگر از ساختار برای‌ افزایش‌انعطاف‌ پذیری‌، از تجهیزات‌ خودکار برخوردار است. بخشی از ساختار هم به‌صورت‌ انطباقی‌ عمل‌ می‌کند.
• سازمان‌های انفعالی : این‌گونه از سامان‌ها یک استراتژی محدود و جزئی را پیش می‌گیرند. به‌طور کلی انفعالی‌ها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط، واکنش‌های مناسب ارائه نمی‌دهند. استراتژی انفعالی هیچ‌گونه کارایی در عملکرد ندارد.

جدول 1 به ارائه طبقه‌بندی ساختارها برمبنای استراتژی‌های تطبیقی پرداخته است. سازمان‌های انفعالی به‌علت عدم‌کارایی در عملکرد از این جدول حذف شده‌اند.

«اعرابی» ارتباط انواع چهارگانه استراتژی‌های «مایلز و اسنو» با ساختار سازمانی را در جدول 2 بازنویسی کرده است.

جدول 2) ارتباط استراتژی با ساختار (اعرابی)

عنصر کلیدی در تئوری مایلز و اسنو، ارزیابی مدیریت از عدم‌اطمینان محیطی است. شکل 4 استراتژی‌های چهارگانه را براساس تغییرات محیطی نشان می‌دهد.

زمانی‌که پیش‌بینی مدیر مبنی‌بر تغییر و عدم‌اطمینان محیطی بیشتر باشد، حرکت استراتژی‌ها در شکل 4 به‌سمت راست می‌باشد. درنتیجه ساختار سازمانی هم مبتنی‌بر حرکت استراتژی‌ها، تغییر می‌یابد. مدیریت با استراتژی تدافعی هیچ‌گونه تغییر و عدم‌اطمینان محیطی را درک نمی‌کند. براین اساس، ساختار موفق در این شرایط، می‌بایست باعث افزایش کارایی شود. این افزایش کارایی از طریق تقسیم کار زیاد، استانداردکردن عملیات، رسمیت بالا و تصمیم‌گیری متمرکز تحقق می‌یابد. سازمان‌های با استراتژی تدافعی نسبت به واکنش در برابر تغییرات محیطی با اکراه رفتار می‌کنند. علیرغم درک مدیر از تغییرات و عدم‌اطمینان محیطی؛ تا نبود فشار از طرف نیروی محیطی، هیچ‌گونه تعدیلی صورت نمی‌پذیرد. ساختار سازمان‌های انفعالی خیلی شبیه به سازمان‌های تدافعی است. مدیران تحلیل‌گر علیرغم درک کامل از تغییرات و عدم‌اطمینان محیطی، منتظر دریافت پاسخ قابل‌اعتماد از سایر رقبا نسبت به تغییرات هستند؛ تا پس از آن به‌سرعت خود را هماهنگ با تغییرات نمایند. ساختار سازمان‌های تحلیل‌گر به‌صورت ترکیبی می‌باشد. به این صورت که فعالیت‌های معمولی دارای ساختار نسبتاً ثابت و فعالیت‌های جدیدِ با عدم‌اطمینان بیشتر دارای ساختار منعطف هستند. در نهایت سازمان‌های آینده‌نگر دارای بالاترین درجه انعطاف‌پذیری ساختاری و درنتیجه پیچیدگی و رسمیت کم و همچنین عدم‌تمرکز در تصمیم‌گیری می‌باشند.

نظریه پورتر در مورد استراتژی سازمان

«پورتر» پس از مطالعه روی چندین شرکت به ارائه چارچوبی از استراتژی سازمان‌ها پرداخت. استراتژی‌ها و ویژگی‌های مربوط به هر دسته از آنها در جدول 3 ارائه شده است.

• کاهش هزینه : در این نوع از استراتژی تلاش بر کاهش ‌دادن هزینه‌ها در مقایسه با شرکت‌های رقیب به‌منظور دستیابی به سهم بیشتری از بازار است. براین اساس، شرکت اقدام به کنترل شدید و انجام فعالیت‌های مرتبط با افزایش کارایی می‌کند. در استراتژی کاهش هزینه، حفظ ثبات و پایداری به‌عنوان اولویت اصلی شرکت قرار گرفته و نوآوری و خطرپذیری جایگاهی برای مدیران نخواهد داشت. در این استراتژی، عرضه محصولات و خدمات به قیمت‌های رقابتی و بدون کاهش کیفیت محصول صورت می‌پذیرد. سود معقول برای این شرکت‌ها کفایت می‌کند.
• متمایز ساختن محصول : در این نوع از استراتژی تلاش بر ایجاد تمایز میان محصولات و خدمات شرکت با محصولات و خدمات سایر رقبا است. براین اساس، شرکت اقدام به فعالیت‌های هزینه‌بر؛ ازجمله تحقیق و طرح محصول بدیع، تبلیغات گسترده درباره ویژگی‌های متمایز محصولات و خدمات خود، اقدامات بازاریابی، بهره‌گیری از کارکنان مبتکر و خلاق و همچنین استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته برای تولید محصول منحصربه‌فرد می‌نماید. مشتریان هدف برای این شرکت‌ها توجه زیادی به قیمت محصولات و خدمات ندارند. متمایزسازی محصول می‌تواند از شدت رقابت بازار با شرکت بکاهد. به این علت که مشتریان هدف به نام و نشان تجاری شرکت وفادار هستند.
• تمرکز : در این نوع از استراتژی تلاش بر تمرکز بر نوع خاصی از محصول برای بخش‌هایی خاص از بازار یا گروه‌هایی خاص از خریدار است. براین اساس، شرکت قصد دارد از طریق کاهش هزینه‌ها یا متمایزساختن محصول و محدودکردن بازار، به هدف خود دست یابد.

جدول 3) استراتژی‌ها و ویژگی‌های سازمانی (پورتر)