معماری سازمانی (EA) چیست

رویای مدیریت ارشد همواره داشتن یک چشم انداز استاندارد، یکپارچه، انعطاف پذیر و قابل مدیریت از فرایندهای کسب وکار و IT، سیستم ها و رویه های همسوشده است. داشتن کنترل کامل روی تمامی پروژه هایی که موجب تغییراتی در این چشم انداز می شوند به گونه­ای که بتوان راه حل هایی برای تناسب کامل استراتژی های سازمانی و تغییر IT بدست آورد، این رویا را کامل می کند. البته واقعیت برای بسیاری از سازمانها کاملا عکس این است. بسیاری سازمانهای بزرگ با معضل کنترل هزینه های عملیاتی و تغییر خود دست و پنجه نرم می کنند. از دلایل اصلی این امر، عدم انعطاف پذیری و پیچیدگی بسیار زیاد ساختارهای کسب وکار و IT، فرایندها، سیستم ها و رویه هایی است که اغلب در خطوط کسب وکار و واحدهای کسب وکار در مناطق، کشورها یا حتی قاره ها پراکنده شده اند. در طول دهه های اخیر، معماری سازمانی (EA)، یکی از ابزارهای متعدد مورداستفاده سازمانها در تلاش برای برای کنترل محیط عملیاتی فعلی و اجرای تغییرات بوده است. معماری سازمانی، استانداردسازی را میسر می کند، و جهت گیری مشخصی برای آینده به منظور هدایت تغییرات فراهم می اورد.

واژه معماری، به عنوان سازماندهی اساسی سیستمی با اجزای آن، روابط آنها با یکدیگر و با محیطشان و اصول هدایت کننده طراحی و تکامل آن تعریف می­شود. در قیاس با معماری در دنیای فیزیکی، می توان گفت که معماری سازمانی مکانیسمی برای طرح ریزی شهری فراهم می آورد در حالیکه معماری نرم افزاری، معماری یک ساختمان است.  به این ترتیب، می­توان معماری سازمانی را به عنوان سازماندهی اساسی سازمانی شامل اجزای تشکیل دهنده آن، روابط آنها با هم و با محیط و اصول هدایتگر طراحی و تکامل آن تعریف کرد. EAها عموماً به عنوان طرح‌هایی در نظر گرفته می‌شوند که بخش‌های اصلی سازمان (مانند افراد، فرآیندهای کسب‌وکار، فناوری، اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی) و همچنین ابزارهایی شناسایی نحوه همکاری این بخش‌های مختلف برای دستیابی به اهداف کسب‌وکار را در نظر می‌گیرند. یک EA ایده آل به جای اینکه از دیدگاه یک برنامه یا سیستم به سازمان نگاه کند، دیدی کل نگر، گسترده و منسجم از آن ارائه می­دهد. تعریف EA در چند سال اخیر تکامل یافته است. چندین مطالعه EA را به عنوان انتزاعی از وضعیت فعلی سازمان ها، وضعیت های آینده و نحوه انتقال به سمت وضعیت های آینده مورد نظر توصیف می کنند. همچنین EA به عنوان چارچوبی نظری از نحوه ایجاد یک سازمان، مشخص سازی عناصر اصلی و ارتباطات میان عناصر آن تعریف شده است.

در ادامه به ذکر مبانی تئوری موجود EA و توضیح آنها برای آشنایی بیشتر با این مفهوم می پردازیم:

جدول 1. خلاصه ای از تئوری EA موجود

منشا EA معماری سازمانی

در دهه 1980، IBM شروع به بررسی شیوه­هایی برای نمایش سازمان با رویکردی تقسیم شده، مجزا و یکپارچه نمود. در همین زمان، جان زکمن، چارچوب معماری سیستم های فناوری اطلاعات خود را که بعدها با عنوان چارچوب سازمانی زکمن و سپس به عنوان چارچوب معماری سازمانی توسعه یافته و عناوین دیگر شناخته شد، توسعه داد. در سالهای بعد، چارچوبهای دیگری نیز توسط محققان دیگری توسعه یافت که از جمله آنها می توان به چارچوب معماری گروه مدیریت هدف در سال 1987 و چارچوب معماری سیستم های اطلاعات در سال 1992 و … اشاره کرد.

چارچوب­های EA به عنوان سنگ بنا

یک چارچوب، روشی برای درک EA یا روشی برای درک پویایی های یک سازمان است. یک چارچوب، یک پیکربندی، طرح، یا نقشه است. چارچوب گروهی از فرضیات، دیدگاه ها، دستورالعمل ها و معیارهایی است که روشی را برای توصیف واقعیت مستند می­سازد. چارچوبها به افراد در سازماندهی و ارزیابی جامعیت مدلهای یکپارچه از سازمانشان کمک می کنند. چارچوبها، یک ساختار سازمانی را ارائه می دهند که سازمانها را به پیش می­برد. بنابراین، در مجموع یک چارچوب EA، روشی برای معنابخشی به فضای مرکب تغییر در حوزه EA است. مدلها یا چارچوبهای معماری سازمانی، به منظور کمک به مدیران در درک بهتر دارایی ها، عملیات، و تولید سازمان ایجاد شده است که در نهایت، به بهبود تصمیم گیری کمک می کنند. EA شامل اشکال مختلف معماری است که هر یک ساختار منحصربفردی از تحویل دادنی ها، روشهای تحلیل، فرایندها و شرکت کنندگان را دارند. به علت اهمیت نقش EA در محیط کسب وکار موجود، چارچوبهای معماری سازمانی متعددی ایجاد و توسط محققان و متخصصان ارائه شده اند از جمله چارچوب IS زکمن (1987)، مدل ایندکس (بور، 1999)، TOGAF (2003)، و DoDAF و غیره.

مستندسازی به عنوان روش پیاده سازی

مدیریت معماری سازمانی در طول دهه های گذشته به یک حوزه بالغ تبدیل شده که عموماً به عنوان یک مزیت استراتژیک تلقی می شود. مدیریت EA در کنار مزایای متعددی که دارد، به شناسایی و تحقق صرفه جویی های بالقوه هزینه در سازمانها کمک می کند. اقدامات EA عموما با مستندسازی وضعیت موجود EA آغاز می شوند. حوزه های مدیریتی مربوطه به تحلیل این به اصطلاح وضعیت موجود پرداخته و وضعیت های برنامه ریزی شده واسطی را برای رسیدن به یک وضعیت هدف مطلوب معماری، ایجاد می­کنند.

استراتژی کسب وکار به عنوان مبنای EA

مفهوم استراتژی کسب وکار، نقش مهمی در گفتمان EA ایفا می کند و اغلب به عنوان نقطه آغاز یا مبنای توسعه مصنوعات EA که تعریف کننده ساختار آتی سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز سازمان است، تلقی می شود. در روش شناسی های اصلی حوزه EA، مبدأ فرایند توسعه مصنوعات EA خود را به طریقی مستقیما از استراتژی کسب وکار سازمانی از جمله ماموریتها، چشم انداز، محرک ها، اهداف و شاخصهای کلیدی عملکرد می دانند. برخی از محققان هم معتقدند که وضعیت مطلوب آتی EA مستقیما مشتق شده از استراتژی کسب وکار است و استدلال می کنند که هدف از تلاش EA، ترجمه استراتژی کسب وکار به مجموعه ای از راهنماهای تجویزی مورداستفاده توسط سازمان (کسب وکار و IT) در پروژه های اجرا کننده تغییر است.

بهبود تصمیم گیری به عنوان کاربرد EA

تصمیم گیری در سطح سازمان، آنطور که در EA انجام می شود می بایست شامل بازخوردی از سطح فردی یا گروهی برای اطمینان از بهبود مستمر باشد. البته چنین فرایند بازخوردگیری در عمل به ندرت انجام می شود. تصمیم گیرندگان EA (مانند مدیران ارشد) احساس می کنند که یک چرخه تصمیم گیری سالیانه برای مدیریت تغییرات کافیست. مدل فرایند EA شامل یک چرخه یادگیری یا جریان روبه پایین تصمیمات (پیشخور) و یک چرخه رو به بالا برای انتقال موفقیت ها و محدودیت های اجرای آن تصمیمات در سطح پایین تر به سطوح بالاتر است (بازخورد). همچنین پیاده سازی معماری سازمانی، موجب ایجاد وضعیتی بین اکتشاف فرصت های جدید و بهره برداری از شرایط اطمینان قبلی می شود. اکتشاف در EA در طول تصمیم گیری در سطوح سازمانی و سطوح واحد روی می دهد و منجر به معماری های جدید و سیاست های جدید EA می شود.

در مقاله حاضر، به بررسی مفهوم و مبانی اساسی شکل دهنده مفهوم EA پرداختیم تا آشنایی بیشتری با آن پیدا کنیم. در پایان باید گفت که مانند اغلب ابزارها و رویکردهای سازمانی دیگر، در صورت فهم و درک درست EA و اجرای اثربخش EA می توان به مزایای فوق العاده ای دست یافت. مثلا یک EA کارآمد منجر به کاهش هزینه های نگهداری عملیاتی به علت افزایش نظم و کنترل، و همچنین افزایش پاسخگویی می شود چون EA مدت زمان پروژه را کاهش می دهد. در کنار اینها، EA مدیریت ریسک را بهبود می دهد زیرا منجر به کاهش پیچیدگی می شود و به این وسیله، رضایت مدیریت را از طریق فراهم سازی یک دیدگاه گسترده سازمانی تغییرات سازمانی افزایش می دهد. در نهایت، از آنجا که EA از طریق استانداردسازی به افزایش اثربخشی فرایندهای کسب وکار، برنامه ها، داده ها و زیرساختها کمک می کند، موجب ارتقای خروجی های استراتژیک کسب وکار می شود.

مزایای معماری سازمانی

معماری سازمانی (EA) یک تعریف و نمایش از منظر سطح بالای فرایندهای کسب وکار و سیستم های IT، روابط بین آنها، و حدی است که این فرایندها و سیستم ها بین بخش های مختلف سازمان به اشتراک گذاشته شده­اند. هدف EA، تعریف یک پلتفرم عملیاتی مناسب برای پشتیبانی از اهداف آتی سازمان و نقشه راهی برای پیشبرد چشم انداز است. غالباً معماری سازمانی (EA) را به عنوان رویکردی برای کنترل پیچیدگی و تغییرات مداوم در محیط کسب وکار و سازمان می­دانند. همچنین از آن به عنوان راه­حلی برای کاهش شکست پیاده­سازی فناوری اطلاعات، بهبود سودآوری و افزایش همسویی کسب و کار و فناوری اطلاعات در سازمان ها یاد می­شود. اما مزایایی که معماری سازمانی برای سازمان به ارمغان می­آورد، بسا گسترده­تر بوده و در میان پژوهش­های دانشگاهی، چندین مطالعات به شناسایی و استخراج این مزیت ها پرداخته­اند. از آنجا که EA به یک موضوع مهم در بسیاری از سازمان ها تبدیل شده است، بررسی مزایا و عوامل موفقیت EA برای توسعه سازمان­ها مفید است. در مقاله حاضر قصد داریم ضمن ارائه فهرستی از مزایای شناسایی شده برای معماری سازمانی که از ادبیات موجود استخراج شده است، به توضیح چگونگی کسب این مزایا توسط EA بپردازیم. در ادامه، 40 مزیت EA ارائه می شود که در پنج دسته عملیاتی، مدیریتی، استراتژیک، زیرساخت فناوری اطلاعات و سازمانی قابل دسته بندی هستند.

اولاً باید گفت که EA بر جنبه های عملیاتی یا عملیات روزمره در سازمان ها تأثیر می­گذارد. فعالیت های عملیاتی به عنوان فعالیت هایی تعریف می شوند که منابع سازمان را جذب کرده و مصرف می کنند. EA عملیات و فرآیندهای تجاری را بهبود می بخشد که موجب بهبود عملکرد سازمان ها می شود. EA به سازمان ها کمک می کند تا کارایی و اثربخشی راه حل های فناوری اطلاعات را بهبود بخشند و زمان تحویل را کوتاه کنند.

دوم، EA بر فعالیت های مدیریتی مربوط به تخصیص یا کنترل منابع، نظارت بر عملیات و حمایت از تصمیمات اثر می­گذارد. EA موجب مدیریت دارایی و منابع بهتر برای دستیابی به نتایج بهینه فراهم می شود. EA به سازمان ها کمک می­کند تا با مقررات خارجی، استانداردها و الزامات کیفیت انطباق یابند. EA مدیریت فناوری اطلاعات و هزینه های مربوط به آن را بهبود می بخشد. EA قابلیت تغییر سازمان ها را افزایش، ریسک را کاهش می دهد و تداوم کسب و کار را بهبود می بخشد. EA از مدیریت کارکنان با افزایش دانش و مهارت های کارکنان پشتیبانی می کند. EA پیچیدگی فناوری اطلاعات و عملیات تجاری را مدیریت می کند، به مشخص سازی محدوده پروژه کمک می کند و از مدیریت سبد پروژه ها پشتیبانی می کند.

سوم، بیشتر مزایای EA در دسته منافع استراتژیک قرار می گیرند. فعالیت­های استراتژیک به عنوان اقداماتی تعریف می شود که با تلاش­های سازمان در حفظ و ایجاد مزیت رقابتی مرتبط است. EA همسویی بین سهامداران و استراتژی های سازمان ها و بین کسب و کار و فناوری اطلاعات را بهبود می بخشد. EA به سازمان ها در برخورد با نیازهای مشتریان خود کمک می کند، نوآوری را بهبود می بخشد و فرصت های جدیدی را به روی آنها می­گشاید. همچنین رضایت ذینفعان را افزایش می­دهد و از سازمان­ها در مدیریت سرمایه­گذاری های بلندمدت خود حمایت می کند. همچنین، EA احتمال موفقیت پروژه، کیفیت راه حل ها و سودآوری / بازگشت سرمایه را بهبود می بخشد. در نهایت، EA یک نقشه راه برای هدایت تصمیم گیری استراتژیک ارائه می دهد.

چهارم، EA تأثیر مثبتی بر زیرساخت فناوری اطلاعات سازمان‌ها دارد که به عنوان پایه‌ای برای استفاده فعلی و آتی از فناوری اطلاعات تلقی می‌شود. EA از چابکی، انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمان ها نسبت به تغییرات آینده پشتیبانی می­کند؛ به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از مزایای فناوری اطلاعات استفاده کرده و آنها را درک کنند. همچنین، EA قابلیت همکاری و یکپارچگی بین زیرساخت های فناوری اطلاعات را افزایش می دهد و قابلیت استفاده مجدد، ثبات و امنیت را بهبود می بخشد. همچنین استانداردسازی زیرساخت­های فناوری اطلاعات را افزایش می دهد، افزونگی را کاهش می دهد و منجر به کاهش هزینه های فناوری اطلاعات می شود. EA از استقرار منابع IT پشتیبانی می کند و به سازمان کمک می­کند تا پروژه­ها را آغاز کند.

در نهایت، EA بر جنبه های سازمانی از نظر ارتباطات، یادگیری سازمانی، توسعه چشم انداز مشترک و غیره تأثیر می گذارد. EA ایجاد و حفظ دیدگاه های مشترک سازمان را تسهیل می کند و ذینفعان را قادر می سازد تا با ارائه اطلاعات با کیفیت بالا، ارتباط بهتری داشته باشند. EA از همکاری بین ذینفعان پشتیبانی می کند، به اشتراک گذاری اطلاعات را بهبود می بخشد و دیدگاهی جامع­نگر از سازمان ها ایجاد می­کند.

جدول زیر فهرستی از مزایای شناسایی شده توسط محققان و متخصصان و دست اندرکاران حوزه معماری سازمانی را ارائه می دهد:

جدول 1. مزایای شناسایی شده برای معماری سازمانی

در یادداشتی که از نظر گذشت، سعی کردیم که پاره­ای از مزایای شناسایی شده EA برای سازمانها را برشمریم. البته باید توجه کرد که برنامه EA غالبا یک پروژه بلندمدت است که مزایا و هزینه های آن ممکن است در طی زمان توزیع شود. یکی از روش های اطمینان از کسب حداکثر مزایای از تلاشهای EA، تمرکز و توجه به عوامل کلیدی موفقیت EA است

عوامل حیاتی موفقیت معماری سازمانی

عوامل موفقیت معماری سازمانی، اشاره به عواملی دارد که احتمال دستیابی به مزایای حاصل از طرح های معماری سازمانی را حداکثر می سازد. اغلب مطالب موجود در خصوص معماری سازمانی به بحث های توسعه و مدل سازی EA پرداخته اند، در حالی که جنبه های کیفیت و ارزیابی EA هم موضوعات بسیار حائز اهمیتی است.

کیفیت بالا در حوزه EA به چه معناست؟ یک EA با کیفیت بالا، باید با الزامات تجاری توافق شده و درک شده مطابقت داشته باشد، با هدف خود سازمان (مثلاً تصمیم‌گیری کارآمدتر IT) و گروه‌های ذینفع کلیدی (مدیریت عالی، مدیریت فناوری اطلاعات، معماران، توسعه دهندگان فناوری اطلاعات و غیره) سازگار باشد و انتظارات را به روشی مقرون به صرفه با درک نیازهای فعلی و آتی برآورده سازد. همچنین کیفیت EA می­تواند به کیفیت مشخصات EA یا کیفیت فرآیندهای توسعه یا حاکمیت EA نیز اشاره داشته باشد.

از طرف دیگر، مفهوم عامل حیاتی موفقیت (CSF) در مدیریت کیفیت جامع (TQM) مطرح می شود و اشاره به فاکتورهایی دارد که برای کسب موفقیت، باید به نحو بسیار خوبی براورده شوند. در اصل، CSFها نشان‌دهنده «حوزه‌های کلیدی است که در آنها، همه چیز باید درست پیش برود تا اهداف با موفقیت حاصل شوند». به منظور حصول اطمینان از کسب نتایج مطلوب در این زمینه های کلیدی، مهم است که وضعیت فعلی عملکرد در هر یک از حوزه ها به طور مستمر اندازه گیری شود.

در این مقاله قصد داریم به این سوال پاسخ دهیم که اگر بخواهیم به یک EA موفق یا یک EA با کیفیت بالا دست یابیم که به نوبه خود، کسب و کار را قادر به کسب اهداف خود و ایجاد ارزش بیشتر می­کند، عواملی که باید به گونه­ای مطلوب برآورده شوند کدامند؟ عواملی که در ادامه در چهار دسته کیفیت محصول، کیفیت زیرساخت، کیفیت ارائه خدمات و پشتوانه سازمان در قالب جدول ارائه شده و سپس به توضیح هر یک پرداخته ایم، مهمترین عوامل کلیدی موفقیت شناسایی شده بر اساس پژوهش ها و تجربیات عملی بدست آمده توسط مدیران و متخصصان این حوزه است:

جدول 1: عوامل موفقیت شناسایی شده معماری سازمان

در ادامه، هر یک از این عوامل توضیح داده می شود.

کیفیت محصول

کیفیت محصولات EA ارتباط تنگاتنگی با کیفیت معماری وضع موجود یعنی به تصویر کشیدن وضعیت فعلی سازمان ها دارد، زیرا EA ترکیبی از وضعیت فعلی و آینده است. سازمان‌ها باید دیدی کامل و جامع از معماری موجود به عنوان بخشی از EA خود ارائه دهند. EA باید پیوند خوبی با اهداف استراتژیک سازمان داشته باشد. از معماران سازمانی انتظار می­رود که از طریق استفاده از EA، سایر ذینفعان را به سمت اهداف استراتژیک راهنمایی کنند. EA باید شامل یک نقشه راه مناسب شامل اصول آن باشد. علاوه بر این، اطلاعات گنجانده شده در EA باید برای همه ذینفعان به ویژه سهامدارانی که مستقیماً با EA تعامل دارند، قابل درک باشد. از آنجا که مدلهای EA، به درک معماری توسط ذی نفعان مختلف کمک می کند، مهم است که مدلهای مناسبی به این منظور انتخاب شوند. همچنین سازمان ها باید EA را به صورت دوره­ای اصلاح کنند. اهمیت کیفیت اطلاعات ثبت شده در EA نیز اثبات شده است. یک عامل جدید، اهمیت درک شکاف شناسایی شده است که اشاره به درک وضعیت فعلی و مطلوب و شکاف بین آننها دارد.

کیفیت زیرساخت

هر سازمان باید دلیل و هدف مشخص و معینی در اجرای EA داشته باشد. اهداف EA باید به نیازهای منحصر به فرد سازمان ها معطوف باشند. محدوده و هدف مرتبط با حدی است که سازمان، از ابتدای توسعه EA به مسائل درست و مربوط توجه دارد. دوماً، باید رسمی سازی حاکمیت EA در سازمان صورت گرفته باشد. یک مکانیسم رسمی حاکم برای حمایت از بنیاد EA نیاز است. سازمان ها باید یک طرح تصمیم گیری داشته باشند. باید یک گروه در داخل IT وجود داشته باشد که در مورد هر مسأله IT تصمیم بگیرد. برای بهینه سازی و افزایش دستیابی به اهداف EA، تمرکز تصمیم گیری لازم است. همچنین اصول EA باید به خوبی در سراسر سازمان ها استقرار یابد. اهمیت این موضوع در این است که دسترسی به اصول EA در صورت عدم استفاده و رعایت آن توسط سازمان ها معنا نخواهد داشت. مهارت­های مورد نیاز برای EA باید در دسترس باشد و به بخش مناسب سازمان ها تخصیص داده شود. هرگونه تلاش EA باید توسط افراد مناسب مدیریت شود و پس آن نیز، به افراد مناسب سپرده شود. مهارت ها باید بر اساس هر سطح بلوغ EA به روز شوند. باید یک پاسخگویی روشن وجود داشته باشد. برای بهینه سازی اهداف کلی/بلند مدت، باید مسئولیت­های محلی و مرکزی تعریف شوند. مشارکت دادن افراد کسب وکار در تصمیم‌گیری برای رسیدن به راه‌حل‌ها مهم است. علاوه بر این، دستورات مربوط به EA باید به وضوح تعریف شوند. منابع باید در دسترس و به خوبی تخصیص داده شوند. سازمان ها باید ابزارهای مورد نیاز  و ارجاع به EA را ارائه دهند که نحوه ارتباط هر موجودیت با دیگران را نشان می دهد. علاوه بر این، سازمان ها باید قابلیت تغییر و انعطاف پذیری مناسبی داشته باشند.

کیفیت ارائه خدمات

موفقیت EA به شدت به کیفیت ارتباطات بستگی دارد. ارتباط دو طرفه بین تیم‌های تجاری و EA لازم است. در صورت برقراری ارتباط خوب و بازخورد از ذینفعان، می توان به اهداف اثربخشی و کارآمدی تلاشهای EA دست یافت. ارتباطات موثر به منظور اشتراک دانش، دستیابی به درک مشترک، و دیدگاه مشترک در خصوص محدوده، چشم انداز واهداف EA و همچنین مدلهای توسعه یافته و دیگر مصنوعات، ضروری است. همچنین ارتباطات، عامل مهمی در کسب تعهد به تلاش EA است. تمام پروژه های در حال انجام یا آینده باید ازEA  پشتیبانی کنند. انطباق پروژه ها با EA بر احتمال موفقیت EA تأثیر می گذارد. EA باید به تدریج اجرا شود اما پیاده سازی تدریجی آنچنان هم مهم نیست. بلکه مهم این است که کدام رویکرد، مناسب­ترین رویکرد برای هر سازمان است: به قول یکی از کاشناسان این حوزه: «…شاید نتوانید کار را به صورت تدریجی با امکانات موجود انجام دهید. گاهی اوقات شما به یک جهش کوانتومی نیاز دارید.”. مدیریت باید از EA پشتیبانی کند زیرا پشتیبانی ناکافی مدیریت برای EA یک تهدید است. همچنین، عملکرد EA باید برای ردیابی مزایای آن اندازه­گیری شود و به عنوان ورودی اصلاح EA استفاده شود. تقریباً همه کارشناسان در مورد اهمیت وجود نقشی که ذینفعان را به سمتEA  راهنمایی، تسهیل و راهنمایی می کند، اتفاق نظر دارند، و در نهایت، هم تیم EA و هم ذینفعان باید با جهت EA  سازگار و همسو باشند.

پشتوانه سازمانی

ذینفعان باید درک مناسبی نسبت به EA داشته باشند. درک نادرست EA می­تواند مانعی برای موفقیت EA شود: برخی دی نفعان متوجه نیستند که معماری سازمانی چیست، ارزش آن چقدر است و چگونه باید آن ارزش را مدیریت کرد. باید درک مشترک نسبت به EA هم در میان متخصصان کسب وکار و هم فناوری اطلاعات وجود داشته باشد. رویکرد کسب وکارمحور، اشاره به اطمینان از این موضوع دارد که اقدامات EA در استراتژی کسب وکار قابل ردیابی است و همسویی مشخصی بین کسب وکار و IT وجود دارد. همچنین تیم EA باید تا حد امکان در فعالیت­های سازمان­ها مشارکت داشته باشد. در وهله بعدی، تایید مزایایEA  اهمیت دارد که همه ذینفعان باید قادر به درک مزایای EA باشند. سهامداران باید اعتماد کنند که EA برای آنها سودمند است. اعتماد به تیم EA، اجرای EA را آسان‌تر می‌کند: همچنین، ذینفعان باید نسبت بهEA  نگرش باز داشته باشند در غیر این صورت آنها مانعی برای موفقیت EA خواهند شد. طرز فکر افراد یکی از بزرگترین موانع در این راه است. در نهایت، به منظور پشتیبانی EA در سازمان ها، تعهد مدیریت ارشد باید جلب شده و حفظ شود. آگاهی همه ذینفعان نسبت بهEA  و همکاری بین آنها نیز لازم است. همچنین EA باید جنبه‌های فرهنگی سازمان‌ها را در نظر بگیرد و با فرهنگ سازمان‌ها تناسب داشته باشد.

به منظور جمع بندی، تأکید می­کنیم که عوامل موفقیتی که در اینجا برشمردیم، تاثیر بالقوه زیادی روی کسب حداکثر مزیت تلاشهای معماری سازمانی دارد (برای شناخت مزایای حاصل از پیاده سازی معماری سازمانی به این لینک مراجعه کنید).

در پایان، چند سوال به صورت نمونه در خصوص برخی از عوامل کلیدی موفقیت ذکر شده در بالا آورده شده که کمک می کند که این عوامل کلیدی موفقیت به درستی احصاء شوند:

در خصوص عامل موفقیت تعیین محدوده و هدف EA، سوالات زیر و سوالات مشابه دیگر به درک مسائل درست و مربوط کمک می کند:

• تعریف EA در سازمان چیست؟
• آیا تمام گروه های ذی نفع کلیدی EA تعریف و مستند شده اند؟
• چرا سازمان می خواهد رویکرد EA را پیاده کند؟
• اهداف سازمان چیست؟
• اهداف EA سازمان چیست؟
• مسائل کنونی یا مسائل آتی که قرار است با EA حل شود چیست؟
• تا چه حدی، اهداف و اهمیت EA درک و توسط اعضای سازمان تأیید شده است؟
• مزایایی که قرار است از طریق رویکرد EA حاصل شود چیست؟
• آیا گروه های ذی نفع مختلف، عقاید متضاد یا رقیبی درباره مزایای احتمالی دارند؟
• تا چه حدی مزایای EA در سازمان درک و تایید شده است؟
• EA تا چه حد، با چه میزان جزئیات و با چه سرعتی باید در سازمان توسعه یابد؟

برخی سوالات کلیدی که در خصوص عامل موفقیت ارتباطات و زبان مشترک باید پاسخ داده شود شامل موارد زیر است:

• آیا مفاهیم کلیدی معماری تعریف، مستند و مورد استفاده هستند؟ منبع تعریف این مفاهیم چه بوده است؟ دیدگاه زیربنای آنها چیست؟
• آیا مفاهیم دیگری مانند مفاهیم روش توسعه یا مفاهیم مرتبط با فرایندهای توسعه و سرمایه گذاری سازمان تعریف شده، مستند شده و مورد استفاده هستند؟
• آیا برنامه ارتباطات یا استراتژی برای ارتباطات معماری تعریف شده و مستند است؟
• چه مسائلی در آن مد نظر قرار گرفته است؟
• چه ابزارها یا امکاناتی برای ارتباطات استفاده می شود؟ آیا مسائلی در این خصوص شناسایی شده است؟
• در چه مراحل یا شرایطی، ارتباطات مرتبط با معماری ایجاد می شود؟
• زمانبندی این ارتباطات به چه نحوی است؟
• آیا ارتباطات به صورت منظم، مکرر و فعالانه است؟

در رابطه با عامل رویکرد کسب وکار محور، سوالات نمونه ای که باید پاسخ داده شود به صورت زیر است:

• استراتژی کسب وکار و الزامات کسب وکار چگونه در برنامه ریزی معماری لحاظ شده است؟
• الزامات کسب وکار برای معماری چگونه شناسایی می شوند؟ چگونه مستندسازی می شوند؟
• چگونه و چه وقت، تعادل میان الزامات و معماری تضمین می شود؟
• آیا مجموعه الزامات مشخص شده توسط ذی نفعان (مانند قانونگذار، استانداردها، و حتی مالکین و شرکای کسب وکار) نیز علاوه بر الزامات کسب وکار لحاظ می شود؟

در رابطه با عامل موفقیت تعهد، سوالات نمونه ای که باید پاسخ داده شود به صورت زیر است:

• تا چه حدی مدیریت ارشد به رویکرد EA متعهد است؟ تعهد مدیریت ارشد چگونه ابراز شده است؟
• مدیریت ارشد تا چه حد در توسعه EA مشارکت دارد؟
• تا چه حدی دیگر گروه های ذی نفع سازمان (مانند مدیر ارشد IT، توسعه دهندگان نرم افزاری، مدیران پروژه و نگهداری) به رویکرد EA متعهد هستند؟ تعهد آنها چگونه ابراز شده است؟
• این افراد تا چه حدی در توسعه EA دخیل هستند؟

برخی سوالات کلیدی که در خصوص عامل موفقیت روش توسعه و پشتیبانی ابزار باید پاسخ داده شود شامل موارد زیر است:

• آیا چارچوب تعریف شده ای مستند شده است؟
• چه دیدگاه ها یا سطوحی در آن لحاظ شده اند؟
• آیا این چارچوب بر اساس چارچوبهای موجود مانند TOGAF، چارچوب EA فدرال، یا چارچوب زکمن است؟
• آیا این چارچوب به ذی نفعان کلیدی ابلاغ، و توسط آنها درک، پذیرفته و تدوین شده است؟
• آیا روش توسعه تعریف، مستند و استفاده شده است؟
• این روش چه مشخصاتی دارد؟
• آیا روش شامل راهنمایی برای تصمیم گیری و مستندسازی معماری می باشد؟
• آیا این روش، از کاربرد مجدد فرایندها، دستورالعمل ها، مدلها یا دیگر مصنوعات حمایت می کند؟
• آیا اصول معماری تعریف شده اند تا راهنمای برای توسعه معماری باشند؟ آیا آنها ابلاغ، تأیید و مورد استفاده هستند؟
• کدام زبان های مدلسازی در توسعه EA استفاده شده است؟ آیا آنها وابسته به ابزار مورداستفاده هستند؟
• تا چه حدی، ابزارها در توسعه EA استفاده شده اند؟ آیا آنها در مدلسازی، مستندسازی، ابلاغ یا مدیریت معماری ها استفاده شده اند؟
• چه نوع ابزارهایی (از قبیل فروشگاه داده، ابزارهای مدلسازی، ابزارهای مستندسازی، ابزارهای ارتباطی یا مانند آن) استفاده شده است؟
• چه مقدار این ابزارها با نیازهای سازمان تناسب دارد؟
• آیا این ابزارها با همدیگر یا دیگر ابزارهایی مانند ابزارهای BPR و ابزارهای توسعه سیستم سازگار هستند؟

در رابطه با عامل موفقیت مدلها و مصنوعات EA، سوالات نمونه ای که باید پاسخ داده شود به صورت زیر است:

• آیا برنامه مستندسازی موجود است؟ آیا این برنامه به گروه های ذی نفعان ابلاغ و توسط آنها تأیید شده و از آن پیروی می شود؟
• آیا هر دوی الزامات کسب وکار و معماری تعریف، مستند، ابلاغ و تأیید شده اند؟ آیا این الزامات به حد کافی گسترده هستند؟
• آیا تمامی سطوح یا دیدگاه های معماری (مانند کسب وکار، اطلاعات، برنامه و فناوری) مدلسازی شده است؟
• آیا این مدلها به گروه های ذی نفع ابلاغ شده است؟
• آیا مالکیت مدلهای تعریف شده نشان میدهد که در صورت نیاز به اطلاعات بیشتر باید به چه کسی مراجعه کرد؟
• آیا مدلها به روز رسانی شده اند؟
• آیا مدلها تا حد کافی گسترده و محدودشده هستند؟ آیا مدلها مشخص، خوانا، قابل درک، و شامل وابستگی ها می باشند؟
• آیا مدلها هر دو شرایط موجود و آتی را در نظر می گیرند؟
• آیا مدلها با اصول و استانداردهای معماری مطابقت دارند؟
• آیا قابلیت ردیابی بین الزامات کسب وکار و مدلهای EA و همچنین بین الزامات کسب وکار و تصمیمات معماری وجود دارد؟
• آیا یک برنامه گذار موجود است که بگوید چگونه و چه وقت به هدف معماری دست می یابیم؟ آیا این برنامه ابلاغ و تأیید شده است؟
• آیا تصمیمات معماری مستند شده است؟