فردی با اشتیاق برای ایجاد تحول و بهبود مستمر در کسب‌وکارها. به عنوان مدیر وب‌سایت شرکت پیشگامان تعالی کسب‌وکار، مأموریت من تسهیل دسترسی به راهکارهای حرفه‌ای برای ارتقای سطح عملکرد سازمان‌ها و کسب‌وکارها در بستر وبسایت است. من معتقدم که ترکیب دانش، نوآوری و تعهد می‌تواند هر چالشی را به فرصتی برای پیشرفت تبدیل کند. هدف من از مدیریت این وب‌سایت، ایجاد بستری مطمئن و حرفه‌ای برای ارائه اطلاعات، خدمات و راهکارهایی است که نیازهای واقعی کسب‌وکارها را شناسایی کرده و به آنها پاسخ دهد.

اباذری

شروع مطالعه

— دقیقه مطالعه

۰٪ پیشرفت

فرایندهای سازمان‌تان را از «کاغذ» به «جریان» تبدیل کنید

تیم eBPM از تحلیل و مدل‌سازی BPMN تا پیاده‌سازی BPMS کنارتان است. یک جلسهٔ مشاورهٔ رایگان رزرو کنید و نقشهٔ راه اختصاصی سازمان‌تان را بگیرید.

درخواست مشاورهٔ رایگان مشاهدهٔ دورهٔ جامع

گفت‌وگو

دیدگاه کاربران ۰

تجربه یا دیدگاه‌تان را بنویسید

نظر شما پس از تأیید مدیر سایت منتشر می‌شود.

امتیاز شما به این مقاله: هنوز امتیاز نداده‌اید

نام شما * ایمیل *

دیدگاه شما *

ایمیل شما منتشر نمی‌شود.

نقشه برداری جریان ارزش

در دنیای پُررقابت امروز، هر سازمانی برای بقا و رشد نیاز دارد فرایندهای خود را ساده‌تر، سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر کند. یکی از مؤثرترین ابزارهایی که در این مسیر به کمک می‌آید، روش نقشه‌برداری جریان ارزش (Value Stream Mapping – VSM) است. روش نقشه برداری جریان ارزش یکی از انواع روش‌ها و ابزارهای مدلسازی فرایند کسب و کار محسوب می‌شود؛ هدف اصلی روش VSM، شناسایی مقاطع و مراحلی است که موجب اتلاف زمان یا هزینه در فرایندها می‌گردند. به کمک این ابزار مدلسازی فرایند کسب و کار، سازمان‌ها می‌توانند این مراحل و فعالیت‌ها را حذف کنند و با بهینه‌سازی و طراحی مجدد فرایندها، موجب افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آن‌ها گردند.

نقشه برداری جریان ارزش (VSM) یک روش تصویری است که فرآیندهای تجاری یا تولیدی یک سازمان را به صورت خطی و مرحله به مرحله ترسیم می کند. هدف این است که تمامی فعالیت های یک فرآیند از ابتدا تا انتها به طور شفاف و به دقت نمایش داده شوند. این نقشه به کمک داده های دقیق زمانی و کیفی، مشکلات و نقاط ضعف هر مرحله را شناسایی کرده و به سازمان ها کمک می کند تا آن ها را بهبود دهند. به عبارت ساده تر، VSM به سازمان ها کمک می کند تا فرآیندهایی که ایجاد اتلاف یا کاهش بهره وری می کنند را شناسایی و از آن ها جلوگیری کنند. این روش معمولاً از مدل های ساده و خطی استفاده می کند که پیچیدگی ها و شاخه های اضافی را در فرآیندها کاهش می دهد، که در نتیجه، تجزیه و تحلیل را ساده تر می کند.

اگر می خواهید بدانید که دستورالعمل چیست و چطور می تواند به بهبود فرآیندهای سازمانی کمک کند، مطالعه مقاله ما را از دست ندهید. در این مقاله، نحوه استفاده از دستورالعمل ها برای بهبود کارایی و جلوگیری از اتلاف در فرآیندهای سازمانی بررسی می شود.

جریان ارزش (value stream) چیست؟

نقشه برداری جریان ارزش (Value Stream Mapping)، ابزاری دقیق برای ترسیم تمام مراحل یک محصول یا خدمت تعریف است که هم مسیر فیزیکی مواد (از تأمین‌کننده تا مشتری) و هم جریان اطلاعاتی (که دستورات و برنامه‌ریزی بین بخش‌ها منتقل می‌کند) را، نمایش می‌دهد. تفاوت اساسی آن با یک فلوچارت معمولی در این است که فلوچارت صرفاً ترتیب گام‌های پردازش را نشان می‌دهد، درحالی‌که VSM نگاهی کلان‌تر داشته و علاوه بر گام‌ها، زمان‌های انتظار، موجودی انبارها و نسبت زمان انجام کار به زمان کلی را نیز به تصویر می‌کشد.

جریان ارزش (value stream) یک فرایند حلقه بسته (end to end) می‌باشد؛ این یعنی جریان ارزش دربرگیرنده تمام فرایندی است که با نیاز مشتری آغاز شده و با برآورده شدن آن نیاز، خاتمه می‌یابد. مشتریان می‌توانند درون‌سازمانی یا برون‌سازمانی باشند و یک یا چند سازمان را در این فرایند درگیر کنند. هر جریان ارزش می‌تواند به چند جریان ارزش شکسته شود و جریان‌های ارزش مختلفی را تشکیل دهد و یا خود بخشی از یک جریان ارزش بزرگتر باشد؛ برای مثال خط مونتاژ خودرو یک جریان ارزش است. اگرچه که این سفارشات مستقیم از سوی یک مشتری نمی‌آید و وابسته به فرایندهای دیگر و سیستم‌های زمان‌بندی نیز هستند، اما در نهایت می‌توان گفت این خط مونتاژ خود یک جریان ارزش است و بخشی از یک جریان ارزش بزرگتر محسوب می‌شود.

جریان ارزش صرفاً برای فرایندهایی که محصول آن‌ها از نوع کالای فیزیکی است کاربرد نداشته و شامل محصولاتی از جنس دانش و اطلاعات نیز می‌شود. برای مثال پیش‌بینی مالی، مدیریت سوابق بیمار و یا توسعه نرم افزار نیز نمونه‌هایی از جریان ارزش با محصول دانشی هستند.

از مهم‌ترین ویژگی نقشه‌برداری جریان ارزش می‌توان به ارائه یک نمودار شفاف و براساس اطلاعات اشاره نمود؛ اگر در اینترنت جستجو کنید، احتمالاً مشابه عبارت زیر را خواهید دید:

Value stream mapping tends to be linear

این عبارت به زبان ساده یعنی VSM تمایل به خطی بودن دارد. یعنی معمولاً بصورت مرحله به مرحله و پشت سرهم یک فرایند را نشان داده و پیچیدگی شاخه‌ای یا مسیرهای موازی زیادی ندارد.

در VSM صرفاً مسیرها و فعالیت‌هارا رسم نمی‌شود و در هر فعالیت و ایستگاه یک VSM دو نوع داده زمانی (Timing data) و کیفی (Quality data) ثبت می‌شود؛ داده‌های زمانی شامل مواردی از قبیل مدت زمان هر فعالیت (زمان چرخه، زمان انتظار، زمان تحویل و …) می‌شوند. داده‌های کیفی نیز یعنی اطلاعات مرتبط با کیفیت خروجی در هر مرحله (مثلاً تعداد محصولات خراب یا معیوب، درصد خطا، نرخ دوباره‌کاری و…).

نقشه‌برداری جریان ارزش (value stream mapping) VSM چیست؟

نقشه‌برداری جریان ارزش که به آن VSM نیز می‌گوییم، یک نمایش تصویری شفاف و مبتنی بر داده‌ها از جریان ارزش ارائه می‌دهد. اگر در خصوص این موضوع در اینترنت جستجو کنید، احتمالاً عبارتی مشابه زیر را خواهید دید:
Value stream mapping tends to be linear
این عبارت به زبان ساده یعنی VSM تمایل به خطی بودن دارد. یعنی معمولاً به صورت مرحله به مرحله و پشت سر هم یک فرایند را نشان می‌دهد و پیچیدگی شاخه‌ای یا مسیرهای موازی زیادی ندارد.
در VSM، هم داده‌های زمانی (Timing data) و هم داده‌های کیفی (Quality data) ثبت می‌شوند و این یعنی ما در VSM صرفاً مسیرها و فعالیت‌ها را رسم نمی‌کنیم و برای هر فعالیت و ایستگاه این دو نوع داده نیز نوشته می‌شوند. داده‌های زمانی شامل مواردی از قبیل مدت زمان هر فعالیت (زمان چرخه، زمان انتظار، زمان تحویل و غیره) می‌شوند. داده‌های کیفی نیز یعنی اطلاعات مرتبط با کیفیت خروجی در هر مرحله (مثلاً تعداد محصولات خراب یا معیوب، درصد خطا، نرخ دوباره‌کاری و غیره). از دیگر ویژگی‌های VSM باید به سطح بالا (high level) بودن آن اشاره کرد و این یعنی نقشه جریان ارزش باید از دید کلان و اجمالی و همچنین سرتاسری به فرایند نگاه کند و نه ریزبینانه و جزئی.
شکل زیر، نمونه‌ای از یک VSM رایج است. این نقشه از سه بخش اساسی تشکیل می‌شود:

جریان اطلاعات (information flows): اولین بخش و اغلب در بالای نقشه رسم می‌شود و نحوه کنترل فرایند را نشان می‌دهد. در این بخش مشخص می‌گردد: چه کسی فرمان می‌دهد، چه زمانی سفارش ارسال و دریافت می‌شود، به چه فرایندی دستور داده می‌شود و مسائلی از این قبیل که نمایش این موارد با فلش‌های نازک صورت می‌گیرد.
2. جریان مواد (Material flows): بخش دوم که در میانه نقشه قرار دارد و شامل فعالیت‌ها است. همانطور که در تصویر می‌بینید، معمولا تامین‌کننده و مشتری در سمت راست و چپ نقشه قرار می گیرند. جریان اصلی مواد از چپ به راست رسم می شود و زیر هر ایستگاه (در انگلیسی: Station یا Process step)، جعبه داده (Data Box) همان مرحله قرار دارد و اطلاعات زمانی، کیفی و غیره در آن‌ها نوشته می‌شود. همچنین موجودی‌های در جریان با یک مثلث در کنار فلش‌های قطور (که بیانگر خروجی هر مرحله هستند) نمایش داده می‌شوند.
3. خط زمان (Lead time ladder): بخش سوم که در پایین نقشه قرار دارد و نشان می دهد هر مرحله یا کل فرایند چقدر زمان می‌برد.

اصطلاحات مهم در VSM

در ادامه قصد داریم با برخی از اصطلاحات مهم و داده‌های کلیدی در VSM آشنا شویم:

شناسایی مرحله (step Identifier): نام گامی که به عنوان ایستگاه و مرحله مجزا تعریف شده است(process A, process B….).
زمان فعالیت (Activity time): بهترین زمانی که یک ایستگاه یک محصول یا سرویس را پردازش و یا انجام می‌دهد. به بیان دیگر مقدار زمانی که طول می‌کشد ورودی یک ایستگاه به خروجی آن تبدیل شود با فرض اینکه مشکلی در ورودی‌ها نباشد و کار بدون وقفه، تاخیر و مشکل انجام شود. ممکن است نام‌های Touch time و Processing time نیز برای آن ذکر شود. همچنین در نقشه‌ها به آن C/T (Cycle time) نیز گفته می‌شود و در Data box هر ایستگاه و در بخش جریان مواد قرارگرفته است.
درصد انجام صحیح و کامل (%Accurate and Complete): یعنی چند درصد ورودی ایستگاه بدون خطا، دوباره کاری و نقص وارد مرحله بعدی می‌شود. این داده نیز در بخش Data box هر ایستگاه قرار دارد.
زمان تغییر تنظیم (Change over time): که به اختصار C/O نوشته می‌شود، مدت زمان لازم برای آماده‌سازی تجهیزات یا فرایندها برای تغییر کار یا تغییر تولید و پردازش یک محصول است. برای مثال اگر دستگاهی محصول A را تولید می‌کند، پیش از آغاز تولید محصول B نیاز به 30 دقیقه زمان برای تنظیم دارد. پس C/O آن 30 دقیقه است. این داده نیز درData box هر ایستگاه قراردارد.
زمان کارکرد ماشین (Uptime): درصد زمانی که یک ایستگاه یا ماشین واقعاً آماده به کار و فعال است. برای مثال اگر یک ماشین در یک شیفت 10 ساعته، 8 ساعت واقعاً کارکند، Uptime آن نیز 80 درصد برآورد می‌شود. این داده نیز در بخش Data box هر ایستگاه قرار دارد.
شخص یا گروهی که این مرحله را انجام می‌دهند (person or group performing the step): که مشخص کننده مسئول یا مسئولان آن ایستگاه و گام است.
زمان سپری شده (Elapsed time): زمان عادی و واقعی برای انجام کار می‌باشد که شامل زمان‌های انتظار، پردازش و … می‌شود.

هدف و مزایای نقشه برداری جریان ارزش

نقشه برداری جریان ارزش با هدف اصلی شناسایی و حذف اتلاف ها طراحی شده است. اتلاف ها می توانند در اشکال مختلفی نظیر انتظارهای بی مورد، تولید بیش از حد، حمل و نقل اضافی، یا نقص های کیفیتی ظاهر شوند. استفاده از VSM در سازمان ها مزایای زیادی دارد. از جمله مزایای آن می توان به شناسایی فرآیندهای ناکارآمد، بهبود زمان تحویل، کاهش هزینه ها، و افزایش کیفیت اشاره کرد. به کمک این ابزار، سازمان ها قادر خواهند بود که فرآیندهای خود را به صورت دقیق تحلیل کرده و فرصت هایی برای کاهش اتلاف و بهبود عملکرد پیدا کنند. در واقع، VSM به عنوان یک ابزار مدیریتی و بهینه سازی، می تواند به کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری کمک کند، به ویژه زمانی که در کنار روش هایی مانند تولید ناب (Lean Manufacturing) استفاده می شود.

چطور نقشه برداری جریان ارزش کار می کند؟

در نقشه برداری جریان ارزش، ابتدا فعالیت ها و مراحل یک فرآیند شناسایی شده و سپس به طور گرافیکی نمایش داده می شوند. این فرآیند معمولاً به صورت خطی است، یعنی مراحل به طور پیوسته و پشت سر هم ترسیم می شوند. برای هر مرحله، داده های زمانی و کیفی ثبت می شود. داده های زمانی شامل زمان های چرخه، زمان های انتظار، و زمان تحویل می شود. این داده ها می توانند به مدیران کمک کنند تا مدت زمان سپری شده در هر مرحله را بررسی کنند و به راحتی موانع زمان بر را شناسایی کنند. همچنین، داده های کیفی شامل اطلاعاتی در مورد کیفیت محصولات یا خدمات در هر مرحله هستند. برای مثال، درصد معیوب بودن محصولات، درصد بازکاری یا مشکلات کیفیتی ممکن است در هر ایستگاه مشخص شود. این داده ها در کنار نقشه های گرافیکی، به صورت یک تصویر کلی از فرآیند، ارائه می شوند که می توانند به طور مؤثری به شناسایی مشکلات کمک کنند.

اجزای اصلی نقشه جریان ارزش

یک نقشه جریان ارزش معمولاً از سه بخش اصلی تشکیل می شود: جریان اطلاعات (Information Flows)، جریان مواد (Material Flows) و خط زمان (Lead Time Ladder).

جریان اطلاعات (Information Flows): در این بخش از نقشه، نحوه ارتباط و مدیریت اطلاعات بین ایستگاه های مختلف نمایش داده می شود. به طور معمول، جریان اطلاعات در بالای نقشه قرار می گیرد.
جریان مواد (Material Flows): این بخش شامل اطلاعاتی در مورد جریان فیزیکی مواد در فرآیند است. معمولاً در وسط نقشه قرار می گیرد و از یک ایستگاه به ایستگاه بعدی مواد را نشان می دهد.
خط زمان (Lead Time Ladder): در این بخش از نقشه، زمان هایی که برای هر مرحله یا کل فرآیند صرف می شود، نمایش داده می شود. این بخش معمولاً در زیر نقشه قرار دارد و به مدیران کمک می کند تا زمان های کل فرآیند را بررسی کرده و به شناسایی گلوگاه ها بپردازند.

VSM اجزا و نمادهای مختلفی دارد، برخی از انواع فرایندها از نمادهای بیشتر و پیچیده تری استفاده می‌کنند و برخی از فرایندها مثل فرایندهایی که محصول آن‌ها از جنس دانش است و به آن‌ها فرایندهای دانشی گفته می‌شود(Knowledge process)، از نمادهای کمتری استفاده می‌کنند

VSM اجزا و نمادهای مختلفی دارد، برخی از انواع فرایندها از نمادهای بیشتر و پیچیده تری استفاده می‌کنند و برخی از فرایندها مثل فرایندهای دانشی(Knowledge process)، از نمادهای کمتری استفاده می‌کنند. برخی از نمادها و اجزا به شرح زیر هستند:

VSM چه چیزهایی را به ما در خصوص یک فرایند می‌گوید؟

زمان تحویل (Lead time): بازه زمانی که یک مشتری یک سفارش را درخواست می‌کند تا موقعی که آنرا تحویل بگیرد را زمان تحویل می‌گوییم. جایگاه زمان از دیدگاه مشتری از مهم‌ترین نکات است.
کارایی و کار آمدی کلی فرایند (Overall process quality & efficiently): با مشاهده این مورد می‌توانیم از خود بپرسیم: «فرایند ما در مدت زمانی که صرف کردیم، چقدر کارآمد است؟»، «چقدر زمان صرف کار و محصول اصلی و مطلوب فرایند شده است؟». همچنین می‌توانیم درخصوص کیفیت نیز بپرسیم: «کیفیت کلی کار چطور بوده است و چند بار دیگر باید روی محصول کار کنیم تا کیفیت بالاتری به مشتریان ما برسد؟».
گلوگاه فرایند (process bottleneck) کجاست؟ گامی که در فرایند توان عملیاتی مارا محدود می‌کند چیست؟

مراحل ایجاد نقشه جریان ارزش

ایجاد نقشه جریان ارزش نیاز به جمع آوری داده های دقیق و اطلاعات مربوط به فرآیند دارد. اولین گام در ایجاد VSM شناسایی مشتری و هدف فرآیند است. سپس با ترسیم مراحل و ایستگاه ها، شروع به ترسیم فرآیند از انتها به ابتدا می کنیم. این روش به ویژه در فرآیندهای پیچیده به ما کمک می کند که بدون ایجاد پیچیدگی های اضافی، تمامی مراحل فرآیند را به صورت ساده و خطی ترسیم کنیم. بعد از شناسایی تمام مراحل و ایستگاه ها، داده های مربوط به زمان های چرخه، زمان های انتظار و کیفیت در هر مرحله وارد می شوند. این مرحله برای ارائه یک نقشه جامع و دقیق ضروری است. در نهایت، پس از تکمیل نقشه، می توانیم فرآیند را تحلیل کرده و فرصت های بهبود را شناسایی کنیم.

رسم یک VSM نقشه جریان ارزش (AS-IS):

اکنون برای بهتر متوجه شدن اصول و کارکردهای یک VSM لازم است یک مثال از نحوه طراحی آنرا مشاهده کنیم:

قدم اول: ابتدا بایستی بپرسیم «مشتری فرایند کیست و چه چیزی از فرایند را به عنوان خروجی دریافت می‌کند؟». بعضاً ممکن است یک شخص یا گروهی را شناسایی کنیم که مشتری اصلی نباشند. مشتری اصلی لزوماً مشتری خارجی و برون‌سازمانی نیست بلکه مشتری اصلی کسی است که برای او ارزشی خلق شده باشد و این ارزش چیزی نیست که مشتری آنرا دریافت کرده و در همان فرایند با آن کاری کند یا آنرا به کسی دیگری در همان فرایند منتقل کند.

قدم دوم: پس از آنکه مشتری و نوع خروجی مشخص شد، بایستی آخرین گامی که خروجی نهایی را به مشتری تحویل می‌دهد را پیدا ‌کنیم. برای این‌کار می‌توانیم از این سوال استفاده کنیم: «چه کاری آن خروجی را قابل تحویل به مشتری کرده؟». در ادامه با پرسیدن سوالات «ورودی آن مرحله چیست؟» و «چه کسی یا کسانی آنرا انجام داده اند؟»، باقی اطلاعات مدنظر را بدست می‌آوریم.

قدم سوم: پس از شناسایی آخرین مرحله فرایند، به دنبال شناسایی مرحله قبل از آن می‌رویم و می‌توانیم با تکرار سوالات در قدوم دوم و بررسی ورودی مرحله آخر که همان خروجی مرحله یکی مانده به آخر است این مرحله و اطلاعات آنرا نیز متوجه شویم.

این روند را آنقدر تکرار می‌کنیم تا به نقطه آغاز فرایند باز گردیم. لازم به ذکر است فردی که فرایند کلی را آغاز می‌کند در واقع همان فردی است که در انتهای آن فرایند قراردارد(end to end). و بنابراین ما نقشه کلی فرایند را میسازیم.

چند نکته:

VSM رسم شده درصورتی به ما کمک می‌کند که کارکرد واقعی یک با تمام مشکلاتش را مد نظر قرارداده و آنرا رسم کرده باشیم و نه آنچه که در دستور العمل نوشته شده یا باید باشد یا می‌خواهیم باشد.
چرا از انتها به ابتدا می‌رویم؟ اگر از ابتدا برویم بعد از چند مرحله یک شبکه پیچیده و تعدادی مسیر موازی خواهیم داشت که حالات مختلف را نشان داده و تحلیل آن سخت می‌شود.
از رسم مراحل جزئی و SUB-STEP ها که چند اقدام توسط یک فرد یا گروهی انجام می‌شود صرف نظر می‌کنیم. به عبارت دیگر آنها مراحل جدایی محسوب نمی‌شوند و همه آنهارا باهم جمع می‌کنیم.
برخی گام ها و ایستگاه‌ها برای تبدیل ورودی به خروجی، به اطلاعات دیگری نیز نیاز دارند. آن‌هارا چه کنیم؟ اطلاعات دیگر آنهارا ابتدا به عنوان اطلاعات اضافی در لیست قرار داده و سپس درون فرایند قرار می‌دهیم. این اطلاعات ممکن است مهم باشند ممکن است نیز مهم نباشند. اما در این مرحله فرض می‌کنیم ورودی اضافه هستند و ورودی اولیه نیستند.

حال با توجه به گام‌های گفته شده قصد رسم یک مثال از توسعه نرم افزار را داریم. اولین گام آن بود که متوجه شویم فرایند به کجا ختم می‌شود و مشتری نهایی کیست. اما گاهی این گام سخت می‌شود. پس ابتدا یک VSM مقدماتی ایجاد می‌کنیم و سپس آنرا گسترش می‌دهیم تا VSM اصلی پیدا شود:

برای شروع از تیم توسعه استفاده می‌کنیم؛ از آنها می‌پرسیم که چه چیزی تولید می‌کنند؟ پاسخ: کد توسعه داده شده (خروجی مشخص شد!). حال می‌پرسیم چه کسی از خروجی استفاده می‌کند؟ پاسخ: خب، تسترها (مشتری نیز مشخص شد!). در آخر می‌پرسیم که برای تولید خروجی از چه چیزی استفاده می‌کنید؟ پاسخ: ما بخش طراحی کد داریم که از آن کد طراحی شده را می‌گیریم (ورودی نیز مشخص شد!).

و این مراحل را تاجایی انجام می‌دهیم که به نقطه شروع باز گردیم:

بنابراین محدوده ای(Scope) که تیم دیده است به اینجا ختم شده است. اما همانطور که مشاهده می‌کنید هنوز سرتاسری (end 2 end) نیست و حلقه بسته نیز نمی‌باشد. لذا آنرا گسترش می‌دهیم:

حالا به سراغ یک تستر می رویم و از آن سوالات را می‌پرسیم. در نهایت تسترها پاسخ می‌دهند ما کد توسعه داده شده (ورودی) را می‌گیریم و کد تست شده (خروجی) را به مالک محصول می‌دهیم (مرحله بعدی). شاید فکر کنید از آنجایی که شروع و پایان به مالک محصول رسید، کار تمام است. اما اگر از مالک محصول بپرسیم با آن کد چه می‌کنی و آیا آنرا به واحد دیگری تحویل می‌دهی، پاسخ می‌دهد اگر آنرا تایید کنم، برای پیاده‌سازی کد آنرا به تیم مربطه می‌دهم. در اینجا دیدیم که علی رغم انکه حلقه بسته رخ داد اما محصول و مشتری اصلی یافت نشده است.

در ادامه با پرسش از تیم استقرارکد به مشتری نهایی می‌رسیم که کاربران آن نرم افزار هستند و وقتی از آنها می‌پرسیم آیا چیزی از این نرم افزار و کد را به کسی ارائه می‌دهی، پاسخ منفی می‌دهند. حال که مشتری اصلی را یافته ایم به سراغ مالک محصول رفته و از او می‌پرسیم نظرات کاربران را از کجا به دست ‌می‌آوری؟ او پاسخ می‌دهد: از بررسی درخواست‌هایی که از سوی کاربران آغاز می‌کنم و به اولویت بندی نظرات می پردازم و نظرات را در اختیار معمار می‌گذارم تا او پس از طراحی، خروجی را به تیم توسعه دهد و …..

و تمام! اکنون ما یک VSM رسم کرده ایم:

قدم چهارم: اضافه کردن Data boxها به VSM رسم شده. منظور از Data boxها همان AT(Activity time)، ET(Elapsed time) و %A&C(%Accurate and Complete) هستند به علاوه موارد دیگری مثل ارزش افزوده که به آن‌ها نیاز داریم. این موارد بایستی اضافه گردند.

چند نکته:

برای پیدا کردن یک AT صحیح در هر ایستگاه می‌توانیم ابتدا کوچکترین مقیاس زمانی را پیدا کرده و سپس آنرا به چالش بکشیم تا مقادیر به عدد درست نزدیک تر شوند.
برای یافتن ET نیز باید بسته به شرایط و بازه زمانی، درنظر گرفتن آنکه در شرایط مختلف وجود شخص یا اشخاص مسئول، کار یکنواخت پیش نمی‌رود، مقدار آنرا مشخص کنیم.
در آخر درج وضعیت ارزش افزوده بسیار مهم است. اگر گام خلق ارزش کند، «Value add» است و اگر خلق ارزش نمی‌کند «non-Value add» خواهد بود. یکی از روش‌های رایج یافتن VA در یک گام پرسش این سوال است: «آیا در آن گام چیزی اضافه شده یا اتفاقی رخ داده که مشتری حاضر شود چیزی برای آن بپردازد؟». به بیان دیگر نیز: «مرحله ارزش افزوده مرحله ای است که به ورودی ارزش می‌افزاید. یعنی خروجی نسبت به خروجی تغییر یافته است. اگر محتوای ورودی و خروجی مشابه باشند آن مرحله یک مرحله ارزش افزوده نخواهد بود.»

قدم پنجم: تحلیل و بررسی VSM است که این تحلیل مارا به اتلاف‌ها (Wastes) و انواع آنها می‌رساند که نقش مهمی در تحلیل و بهبود فرایندها دارد. در رویکردی به نام تولید ناب یا Lean که تمرکز آن بر حذف هرگونه اتلاف، افزایش ارزش آفرینی و همچنین ساده‌سازی فرایندها و بهبود مستمر آنها می‌باشد، اتلاف‌ها به موارد زیر دسته بندی شده اند:

انتظار (Waiting) زمان‌های بیکاری، صف یا تأخیر، زمانی که اپراتور یا ماشین منتظر است که مرحله قبلی تمام شود.
تولید بیش از حد (Overproduction) ساختن بیش از نیاز مشتری یا قبل از موعد سفارش.
حمل و نقل (Transportation) جابجایی غیرضروری مواد یا قطعات بین ایستگاه‌های مختلف.
حرکت (Motion) حرکات اضافی و غیرارگونومیک توسط کارکنان یا ماشین‌آلات.
پردازش بیش از حد (Overprocessing) انجام کارهایی فراتر از نیاز یا استاندارد تعریف‌شده بر روی محصول یا خدمت.
موجودی مازاد (Inventory) نگهداشت بیش از حد مواد اولیه، کالای نیمه‌ساخته یا محصول نهایی.
نقص (Defects) تولید محصولات معیوب، خرابی‌ها، عودت کالا یا نیاز به بازکاری.
پتانسیل انسانی استفاده‌نشده (Unused/Underutilized Human Talent) بهره‌برداری نکردن از دانش، مهارت و توان کارکنان در بهبود فرایند.

این اتلاف‌ها لزوماً بصورت یک نماد مستقل در نقشه نمایش داده نمی‌شوند و یافتن آنها وابسته به تحلیل لایه‌های مختلف نقشه است. از این رو تحلیل VSMها بسیار مهم است. در ادامه برخی روش‌های تحلیلی آورده شده است:

1)پس از تکمیل VSM و افزودن مواردی که در قدم چهارم ذکر شده است، بیایید به وسیله %Process efficiency که به اختصار %PE نوشته می‌شود بفهمیم که روند کلی ما چقدر خوب و کار آمد اجرا می‌شود. %PE نشان می‌دهد که چند درصد از مواقع فرایند ارزش افزوده‌ای به محصول نداده است.

2) درصد اثر بخشی فرایند (% Rolled Throughput Yield) که به اختصار با %RTY نشان داده ‌می‌شود، نشان دهنده آن است که چند درصد کاری که انجام می‌شود در واقع بدون هیچ نقصی بیرون می‌آید. این پارامتر نشان می‌دهد به ازای هر چند سفارش، یکی از آنها بی‌نقص است:

3) گلوگاه فرایند (process bottleneck): ایستگاه یا مرحله ای که طولانی‌ترین زمان ET را دارد. دقت شود که ملاک ما زمان ET است و نه AT. پس از شناسایی گلوگاه اگر بتوانیم زمان ET یا AT آنرا کاهش دهیم، این کار یک سود جدی را برای فرایند ما خواهد داشت.

درنهایت شکل زیر شامل این پنج قدم برای ترسیم و تحلیل یک VSM است:

قدم ششم: اکنون که همه داده‌ها را جمع کرده ایم، می‌توانیم به بهبود فرایند بپردازیم. بطور کلی ما چهار اقدام را می‌توانیم انجام دهیم:

حذف اتلاف‌ها که انواع این اتلاف هارا در ابتدای قدم پنجم آورده ایم. و بهرتین روش یافتن اتلاف‌ها صحبت با افرادی است که فعالیت‌ها را انجام می‌دهند.
کاهش زمان تحویل (Lead time). نگاه کردن به فعالیت‌های NVA و بررسی امکان حذف یا بهبود آن‌ها. در این مرحله می‌توانیم از تکنیک معروف 5 چرا استفاده کنیم. یا می‌توانیم مواقعیکه فعالیتی در هر مرحله رخ نمی‌دهد را بررسی کرده ممکن است فرصت‌هایی برای بهبود و یا اتلاف‌هایی درون آن باشد. از دیگر تکنیک‌های این بخش نیز می‌توان به رصد و مشاهده مراحلی که VA هستند نیز بپردازیم و راهی برای ساده‌سازی و یا خودکارسازی آن بخش پیدا کنیم.
افزایش کیفیت. برای این مورد می‌توانیم به مراحلی که کمترین درصد A&C را دارند رجوع کنیم؛ ممکن است اشتباهات و یا نقص‌هایی در آنجا وجود داشته باشد، ممکن است اطلاعات ناقصی آنجا باشد و حتی ممکن است برخی مسائل شفاف نباشند و دانستن نوع مشکلات منجر به پیدا کردن راه حل‌ها بسته به نوع آن مشکلات می‌شود.
افزایش توان عملیاتی (Throughput). برای این افزایش روی گلوگاه فرایند تمرکز می‌کنیم. طبیعی است که اگر بتوانیم مشکل گلوگاه را حل کنیم، به دنبال یافتن گلوگاه بعدی می‌رویم و این کار تا بهبود فرایند ادامه می‌یابد.

در نهایت می‌توانیم پس از اتمام قدم‌های اول تا ششم، به سراغ رسم VSM (TO-BE) برویم و بهبودها را در آن اضافه کنیم.

انواع نقشه برداری جریان ارزش

نقشه برداری جریان ارزش می تواند در انواع مختلفی از فرآیندها استفاده شود. به طور کلی، VSM در فرآیندهای تولیدی، خدماتی و حتی فرآیندهای دانشی کاربرد دارد. در صنایع تولیدی، VSM به عنوان ابزاری برای شناسایی گلوگاه ها و بهبود زمان تحویل استفاده می شود. در فرآیندهای خدماتی، می تواند به شناسایی اتلاف های زمانی و کیفی در ارائه خدمات کمک کند. همچنین، در فرآیندهای دانشی مانند توسعه نرم افزار، نقشه برداری جریان ارزش می تواند به شناسایی مشکلات و ایجاد تغییرات مؤثر کمک کند. بسته به نیاز سازمان، ممکن است از نقشه برداری جریان ارزش ساده یا پیچیده استفاده شود که شامل انواع مختلفی از نمادها و نشانه ها است.

آیا می دانید که تقسیم کار در سازمان ها و وظیفه گرایی چیست و چگونه می تواند به بهبود کارایی تیم ها و کاهش اتلافات کمک کند؟ در این مقاله، به نحوه ایجاد تقسیم کار مؤثر و فواید آن در فرآیندهای کاری پرداخته ایم.

نمادها و نشانه های رایج در نقشه برداری جریان ارزش

در نقشه برداری جریان ارزش، از نمادهای مختلفی برای نمایش جریان ها و فرآیندها استفاده می شود. این نمادها به طور استاندارد برای نمایش انواع مختلف اطلاعات استفاده می شوند. برای مثال، در جریان اطلاعات، از فلش های نازک برای نشان دادن ارتباط بین مراحل استفاده می شود. همچنین، در بخش جریان مواد، فلش های ضخیم تری برای نمایش مسیرهای مواد به کار می روند. موجودی های در جریان نیز با مثلث هایی در کنار فلش های قطور نمایش داده می شوند. به طور کلی، این نمادها کمک می کنند تا فرآیند به صورت ساده و شفاف به نمایش درآید و مدیران بتوانند به راحتی جریان ها و نقاط ضعف را شناسایی کنند.

چالش ها و مشکلات رایج در نقشه برداری جریان ارزش

وابستگی به داده‌های واقعی و دقیق: خروجی VSM کاملاً به کیفیت داده‌های ورودی گره خورده است؛ اگر زمان چرخه، زمان انتظار یا نرخ خرابی‌ها اشتباه اندازه‌گیری شوند، نقشه نه تنها مفید نیست بلکه مدیران تصمیم‌گیرنده را به مسیر اشتباه هدایت می‌کند.
دشواری در جمع‌آوری اطلاعات میدانی: گرفتن زمان‌های دقیق از کف کارخانه یا واحدهای اداری کار ساده‌ای نیست؛ بسیاری از فعالیت‌ها تکراری نیستند و کارمندان معمولاً تمایلی به ثبت لحظه‌به‌لحظه کارهایشان ندارند، به خصوص اگر احساس کنند این داده‌ها قرار است علیه خودشان استفاده شود.
احتمال ساده‌سازی بیش از حد: برای اینکه نقشه قابلیت ارائه داشته باشد، ناچار به حذف برخی جزئیات می‌شویم. اما همین ساده‌سازی ممکن است آنقدر از واقعیت فاصله بگیرد تا گره‌های اصلی فرایند را نادیده گرفته و راه‌حل‌های سطحی تحویل دهد.
مناسب نبودن برای فرایندهای بسیار پویا بدون بروزرسانی مداوم: در محیط‌هایی که حجم سفارشات، اولویت‌ها یا ترکیب محصولات مدام تغییر می‌کند، یک نقشه VSM تنها برای چند روز اعتبار دارد. مگر اینکه تیمی آنرا به طور مستمر بازبینی و بروز کند، که خود هزینه و نیروی زیادی می‌طلبد.
نیاز به مشارکت فعال واحدهای مختلف: VSM یک کار فردی نیست؛ باید نمایندگانی از تولید، انبار، کیفیت، برنامه‌ریزی و حتی فروش پای میز نقشه بیایند. هماهنگ کردن این واحدها با برنامه‌های کاری متفاوتشان، خودش یک چالش مدیریتی بزرگ است.
مقاومت فرهنگی و ترس از تغییر: آشکار شدن گلوگاه‌ها و اتلاف‌های پنهان، معمولاً پای برخی افراد یا واحدها را به میان می‌کشد که سال‌ها به روش فعلی عادت کرده‌اند. اگر فضای سازمانی امن نباشد و احتمال توبیخ یا تنبیه افراد وجود داشته باشد، افراد به جای همکاری، داده‌های دستکاری‌شده تحویل می‌دهند تا جایگاه خودشان را حفظ کنند.
نیاز به حمایت جدی مدیریت ارشد: بدون پشتیبانی رده‌های بالای سازمان برای اجرای اقدامات اصلاحی، VSM تبدیل می‌شود به یک تمرین آکادمیک اما بی‌نتیجه که در کشوی میز مدیران خاک خورده و هیچ بهبود را به همراه نمی‌آورد.

اشتباهات رایج در اجرای VSM

استفاده از داده‌های حدسی به‌جای داده‌های واقعی: بسیاری از تیم‌ها به جای اینکه با کرونومتر پای خط تولید یا میزهای اداری بروند و زمان‌ها را دقیق اندازه‌گیری کنند، از تخمین‌های ذهنی و حدسی استفاده می‌کنند که نتیجه این کار، نقشه‌ای است که هیچ‌کدام از گلوگاه‌های واقعی را نشان نمی‌دهد.
نادیده گرفتن جریان اطلاعات: غافل شدن از مسیر اطلاعات و تمرکز بیش از حد روی جریان فیزیکی مواد، یکی از بدترین اشتباهات در VSM است. جریان اطلاعات (مثل نحوه ارسال دستور تولید، تأییدیه‌ها و بازخورد کیفیت) معمولاً بیشترین تأخیرها و بینظمی‌ها را ایجاد می‌کند، اما خیلی از نقشه‌ها آن را ساده یا حذف می‌کنند.
ترسیم فقط وضعیت موجود و توقف در همان مرحله: بعضی سازمان‌ها VSM را معادل یک نقشه توصیف وضع موجود می‌دانند و فقط وضعیت موجود را رسم و فکر می‌کنند کار پایان یافته است. درحالی‌که هدف اصلی VSM ترسیم وضعیت مطلوب (Future State Map) و اجرای گام‌های عملی برای رسیدن به آن است، نه یک مستندسازی صرف
درگیر نکردن تیم‌های مرتبط: نقشه کشیدن تنهایی و در خلوت توسط مدیران یا توسط یک مشاور بیرونی، بدون حضور افراد متخصص آن خوزه که واقعاً این کار را انجام می‌دهند، یکی از رایج‌ترین خطاهاست. نتیجه این کار، نقشه‌ای غیر واقعی است که در اجرا چکش کاری و عمق لازم را ندارد.
پیچیده‌سازی بیش از حد نقشه: گاهی نشان دادن همه جزئیات و استثناها، نقشه را شلوغ و درهم می‌کند و دیگر کسی حوصله‌ای برای خواندنش ندارد. یک VSM خوب باید برای همه ساده و قابل فهم باشد. تا چه کارگر خط تولید و چه مدیرعامل بتوانند آنرا بخوانند و درک کنند.
تفکر کمالگرایانه و اقدام برای جامع عمل کردن: بعضی مدیران تصور می‌کنند تمام اتلاف‌ها قابلیت شناسایی و رفع یکجا دارند. این رویه به علت دست‌نیافتنی بودن، تیم را بی‌انگیزه می‌کند و به نتیجه نمی‌رسد. بهترین مسیر، انتخاب یک یا دو گلوگاه مهم و بهبود تدریجی و مستمر است.
بی‌توجهی و عدم بروزرسانی مستندات پس از اجرا: سازمان‌ها بعد از پیاده‌سازی بهبودها، معمولاً نقشه و مستندات مربوطه را بروزرسانی نمی‌کنند. بعضاً پیش آمده ‌که تلاش برای بهبود یک گام، گلوگاه جدیدی را در جای دیگری ایجاد نموده و نیاز به بازبینی، بررسی ریسک و اولویت دارد.

مجدداً تاکید می‌شود VSM یک پروژه نیست و بایستی مستمر ادامه یابد.

چه زمانی باید از VSM استفاده کنیم؟

همه فرایندها به نقشه‌برداری جریان ارزش نیاز ندارند. اما نشانه‌هایی وجود دارد که اگر در سازمان مشاهده شد، زمان استفاده از VSM فرا رسیده است:

فرایند به طرز مشکوکی کند است: اگر مشتریان از طولانی شدن زمان تحویل گلایه دارند، یا سفارش‌ها مدام از موعد مقرر عقب می‌افتند، بدون آنکه دلیل مشخصی برایش پیدا کنید.
وقتی اتلاف به چشم می‌آید: انبارهای سرریز از مواد نیمه‌ساخت، جابه‌جایی‌های غیرضروری بین بخش‌ها، دوباره‌کاری‌های مکرر، یا نیروهایی که بیشتر وقتشان را منتظر می‌گذرانند تا کار کنند یا بین واحدها ناهماهنگی آشکار وجود داشته و مدام تقصیر تأخیرها را به گردن هم انداخته می‌شود.
اگر برنامه‌ریزی‌ها با آمار اجرا همخوانی ندارد یا اگر اطلاعات بین واحدها گم، فراموش یا از دست می‌رود.
وقتی هدف بررسی end-to-end یا همان حلقه بسته و سراسری فرایند است. در این مواقع VSM می‌تواند یک نمای ۳۶۰ درجه از کل زنجیره ارائه ‌دهد،
وقتی قصد دارید روش بهبود ناب (Lean Improvement) را به در سازمان خود اجرا کنید. هم وضع موجود را شفاف نموده، هم روشی برای رسیدن به سمت وضعیت مطلوب ارائه کرده و هم با آن می‌توان به یک اولویت‌بندی اقدامات رسید.

چه زمانی VSM انتخاب مناسبی نیست؟

اگر فرایند فقط ۳ یا ۴ فعالیت ساده داشت.
وقتی داده‌های صحیح وجود ندارد یا نمی‌شود آنرا اندازه گرفت.
سازمان‌هایی که در آن مدیران ارشد آن پشتیبانی از اجرایی VSM نمی‌کنند و کارمندان از شفافیت می‌ترسند و فضای اعتماد در آن سازمان وجود ندارد. در این مواقع VSM حتی می‌تواند تنش‌های داخلی را به اوج خود برساند. کند.
اگر هدف فقط مستندسازی است، بهتر است از همان نقشه فرایند یا فلوچارت استفاده نمود.

یکی از مشکلات رایج در هنگام استفاده از نقشه برداری جریان ارزش، پیچیدگی فرآیندها است. فرآیندهای پیچیده که شامل شاخه ها و مسیرهای مختلف می شوند، ممکن است تجزیه و تحلیل آن ها با استفاده از VSM دشوار باشد. همچنین، یکی دیگر از مشکلات این است که داده ها ممکن است دقیق نباشند. برای مثال، داده های زمانی و کیفی ممکن است در برخی موارد اشتباه یا ناکامل باشند که این می تواند نقشه ایجاد شده را غیر دقیق و گمراه کننده کند. از دیگر چالش ها می توان به عدم همکاری تیم ها در جمع آوری داده ها اشاره کرد. نقشه برداری جریان ارزش برای موفقیت به همکاری بین تیم های مختلف نیاز دارد.

نقشه برداری جریان ارزش در تولید ناب (Lean Manufacturing)

نقشه برداری جریان ارزش در تولید ناب (Lean Manufacturing) کاربرد بسیار زیادی دارد. این رویکرد به دنبال حذف تمامی اتلاف ها و بهبود فرآیندها است. از آنجا که یکی از اصلی ترین اهداف VSM، شناسایی و حذف اتلاف ها است، می توان آن را به عنوان یک ابزار بسیار مؤثر در تولید ناب دانست. در این رویکرد، فرآیندهایی که اتلاف ها و موانع را در تولید ایجاد می کنند، شناسایی و اصلاح می شوند. به همین دلیل، VSM و تولید ناب ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و می توانند در کنار یکدیگر به بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها کمک کنند.

پیاده سازی موفق نقشه برداری جریان ارزش

برای درک بهتر کاربرد نقشه برداری جریان ارزش، می توان به مثال هایی از پیاده سازی موفق VSM اشاره کرد. به عنوان مثال، در یکی از کارخانه های تولیدی، با استفاده از VSM توانستند گلوگاه ها و اتلاف های زمانی را شناسایی کنند و با تغییرات کوچک در فرآیندها، زمان تحویل محصولات را 20% کاهش دهند. در یک مطالعه موردی دیگر، یک شرکت خدماتی با استفاده از VSM توانست کیفیت خدمات خود را به طور قابل ملاحظه ای افزایش دهد و شکایات مشتریان را کاهش دهد. این مثال ها نشان می دهند که چگونه VSM می تواند در صنایع مختلف به بهبود عملکرد و بهره وری کمک کند.

ابزارها و نرم افزارهای نقشه برداری جریان ارزش

Microsoft Visio
Lucidchart
io (diagrams.net)
Miro
Canva
eVSM
VASCO
Visual Paradigm (رایگان نیست)

در دنیای امروز، ابزارها و نرم افزارهای مختلفی برای نقشه برداری جریان ارزش وجود دارد که می توانند فرآیند ترسیم و تحلیل را تسهیل کنند. نرم افزارهایی مانند Microsoft Visio و Lucidchart به کاربران این امکان را می دهند که نقشه های جریان ارزش را با استفاده از نمادهای استاندارد ایجاد کنند. همچنین، برخی نرم افزارهای تخصصی مانند LeanKit و Minitab نیز ابزارهایی برای ایجاد نقشه های جریان ارزش در صنایع خاص فراهم می کنند. این ابزارها به مدیران کمک می کنند تا نقشه ها را به صورت سریع و دقیق طراحی کرده و به تحلیل داده ها پرداخته و مشکلات موجود در فرآیندها را شناسایی کنند.

برای درک بهتر تفاوت پروژه و فرآیند چیست و چطور هرکدام می تواند در بهینه سازی جریان های کاری موثر باشد، مقاله ما را بخوانید. در این مقاله، تفاوت های اساسی بین پروژه ها و فرآیندها بررسی شده است که می تواند در تحلیل و بهبود فرآیندهای سازمانی کمک کند.

VSM چه مشکلی را حل می‌کند؟

هدف اصلی از ترسیم این نقشه، شناسایی گلوگاه‌ها، گام‌های بی‌ارزش (NVA: No Value Added) و انواع اتلاف‌ها (مانند تأخیرها، انبارهای اضافی و حمل‌ونقل غیرضروری) است تا با حذف آن‌ها، جریان فرایند پیوسته‌تر، روان‌تر و کارآمدتر شود تا در نهایت ضمن ایجاد شفافیت در فرایند و جریان کار، سرعت تحویل محصول به مشتری افزایش یافته و اتلاف‌هایی از نوع هزینه، زمان انتظار، دوباره‌کاری، موجودی اضافی کاهش یابند.

به بیان دیگر، VSM نه به «نوع خروجی» بلکه به «وجود یک جریان گام‌به‌گام از آغاز تا پایان» گره خورده است و در تمامی فرایندها با هرمحصولی، VSM با نگاه سیستمی خود، اتلاف‌های زمانی و کیفی را به تصویر می‌کشد و به عنوان بستری برای تعیین گلوگاه‌ها در روش بهبود مستمر با ارائه آمار و اطلاعات به شما، عمل می‌کند.

VSM در چه حوزه‌هایی کاربرد دارد؟

وقتی صحبت از نقشه‌برداری جریان ارزش (VSM) به میان می‌آید، ناخودآگاه ذهن افراد سمت تسمه‌های نقاله و سالن‌های تولید می‌رود. اما تجربه سال‌های اخیر در صنایع مختلف نشان داده که برای VSM فرقی نمی‌کند که محصل یک قطعه فلزی تراش‌خورده باشد، یک پرونده قسط‌بندی بانکی، یا حتی یک درخواست نرم‌افزاری برای اضافه کردن قابلیت جدید. به همین دلیل VSMاز حوزه‌های زیر پشتیبانی می‌کند:

تولید و صنعت

این حوزه بستر اصلی شکل‌گیری VSM است. در این حوزه مسیر تبدیل مواد خام به محصول نهایی را همراه با زمان‌های چرخه‌ی ماشین‌آلات، زمان‌های انتظار بین ایستگاه‌ها و نرخ خرابی‌ها ترسیم می‌شوند تا گلوگاه‌های خط تولید شفاف شوند.

زنجیره‌ی تأمین (از تأمین‌کننده تا مشتری)

در این حوزه، VSM محدوده کارخانه را کنار گذاشته و جریان مواد و اطلاعات را در شبکه‌ای از تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان با هدف، کاهش نوسانات موجودی و هماهنگ‌سازی زمان‌بندی تحویل در کل زنجیره ترسیم می‌کند.

انبارداری و لجستیک

در این حوزه نقشه بر جریان ورود، چیدمان، جابه‌جایی و خروج کالاها متمرکز می‌شود که با ترسیم مسیرهای حمل‌ونقل داخلی و زمان‌های جابه‌جایی، می‌توان مسافت‌های اضافی و عملیات‌های تکراری در انبار را حذف نمود.

خدمات و ارائه‌ی سرویس‌های عمومی

در صنایع خدماتی محصولِ جریان، یک خدمت ناملموس است. VSM در این حوزه، میزان زمان پاسخ‌گویی به درخواست‌ها و میزان دقت در ارائه‌ی سرویس را ترسیم و اندازه‌گیری کرده و نقاط اصطکاک در تعامل با مشتریان را نمایان می‌کند.

بانکداری و بیمه

در این حوزه، جریان ارزش معادل مسیر یک تراکنش، درخواست تسهیلات، یا فرایند صدور و خسارت بیمه‌نامه است. نقشه‌برداری در این بخش معمولاً تأییدیه‌های اداری پشت‌صحنه، مستندات کاغذی و زمان‌های انتظار متقاضی را به عنوان اتلاف‌های پنهان مالی آشکار می‌کند. برای نمونه، فرایند پیش‌بینی ریسک مالی که خروجی آن یک گزارش تحلیلی است، دقیقاً مصداق یک جریان ارزش با محصول دانشی محسوب می‌شود.

سلامت و درمان

موردی که در جریان است می‌تواند یک بیمار یا یک پرونده درمانی باشد و با ترسیم جریان ویزیت، تشخیص، آزمایش و ترخیص، می‌توان زمان معطلی بیمار در بخش‌های مختلف را کاهش داد و خطاهای ناشی از انتقال ناقص اطلاعات (مانند مدیریت سوابق بیمار) را به حداقل رساند.

فرایندهای اداری و پشتیبانی

فرایندهایی مانند تأیید درخواست‌های مرخصی، صدور احکام پرسنلی، یا گردش اسناد مالی، اغلب گرفتار کاغذبازی و امضای متوالی هستند. VSM در این حوزه، گلو‌گاه‌های بوروکراتیک و معطلی‌های بین بخشی را مشخص می‌کند.

نرم‌افزار و فناوری اطلاعات

نقشه جریان ارزش یک مورد را از ثبت درخواست کاربري تا استقرار آن در محیط عملیاتی را دنبال می‌کند. در این مسیر، معطلی برای بازبینی کد، انتظار برای تأیید امنیتی، یا انتقال مکرر وظایف بین تیم‌های مختلف، به‌عنوان اتلاف شناسایی شده و با اولویت‌بندی جریان، زمان تحویل نسخه‌های نروم‌افزاری به شدت کاهش می‌یابد.

تفاوت VSM با Flowchart، BPMN و Process Mapping

شاید در نگاه اول، همه این ابزارها شبیه به هم به نظر باشند؛ اما هرکدام فلسفه مستقلی دارند و برای پرسش‌های کاملاً متفاوتی ساخته شده‌اند:

Flowchart

ساده‌ترین و قدیمی‌ترین عضو این خانواده. فلوچارت در اصل یک راهنمای گام‌به‌گام است که با المان‌های تصمیم‌گیری (همان لوزی‌های معروف) به ما می‌گوید اگر شرط الف برقرار بود، به مسیر 1 برو و اگر نه، برو سراغ مسیر 2. کاربردش بیشتر برای مستندسازی الگوریتم‌ها یا روندهای ساده کاری است و نقص آن در عدم ارائه اطلاعات مربوط به «زمان» و «ارزش» است. مثلا نمی‌دانیم در بین دو گام، چه مقدار منتظر ماندیم یا چقدر موجودی محصول داریم.

Process Mapping

Process Mapping تا حدی کامل‌تر است و نقشه یک فرایند (صرفاً فرایند، نه فرایند کسب و کار) را ترسیم می‌کند و دیگر فقط ترتیب قدم‌ها را نشان نمی‌دهد؛ بلکه ورودی‌ها و خروجی‌های هر بخش و حتی مالکیت هر فعالیت را نیز مشخص می‌کند. این ابزار بیشتر به درد مدیران می‌خورد که می‌خواهند ببینند گردش کار بین واحدها چگونه است. اما هدف نقشه‌برداری از فرایند نیز «تشریح» فرایند است، نه «بهبود ریشه‌ای» با حذف اتلاف‌ها.

BPMN

BPMN که زبان استاندارد ترسیم نقشه‌های فرایند کسب و کار است که علاوه بر موارد فوق، همه رویدادها ، دروازه‌های تصمیم و ارتباطات درون و برون سازمانی را بین تحلیل‌گران کسب و کار و تیم فنی مدلسازی می‌کند. BPMN جزئیات را تا سطح نقش‌ها، رویدادها، ایستگاه‌ها و ارتباطات دقیق رسم و در پیاده‌سازی در سامانه‌های اتوماسیون اداری و BPMSها کاربرد دارد. اما در عین حال پیچیده و پر از المان است و تمرکز آن نیز روی فعالیت‌ها، ارتباطات و نحوه کسب و کار فرایند است، نه زمان، ارزش و موجودی محصولات.

VSM

اگر نقشه فرایند به ما بگوید «چه کسی چه کاری انجام می‌دهد»، VSM به ما می‌گوید «چقدر زمان می‌برد و اصلاً کدام قدم ارزش می‌آفریند؟». و خبری از آن همه نمادهای عجیب و غریب BPMN در VSM نیست؛ شما در VSM جریان مواد و جریان اطلاعات را در کنار هم کشیده و زمان انجام کار (Value-Added Time) را با کل زمان سپری‌شده (Lead Time) مقایسه می‌کنید.

اما این تفاوت‌ها چرا اینقدر حیاتی‌اند؟ به دلیل این که خیلی از مدیران و تحلیل‌گران، بدون شناخت درست از نیازشان، سراغ یکی از این ابزارها می‌روند و نتیجه مطلوب را نمی‌گیرند. در نتیجه:

اگر به دنبال یک نقشه ساده برای آموزش به کارمند جدید هستید: Flowchart یا Process Map کافی است.
اگر قصد دارید فرایند را به یک نرم‌افزار مدیریت فرایند (BPMS) بسپارید: BPMN انتخاب اجتناب‌ناپذیری خواهد بود.

اما اگر دغدغه‌تان کاهش زمان تحویل به مشتری و حذف هزینه‌های پنهان است: هیچ‌چیز به پای VSM نمی‌رسد.