تفکر فرایندی چیست؟
تفکر فرایندی به معنای استفاده از یک رویکرد منطقی و سازمان‌یافته برای حل مسائل و اتخاذ تصمیمات است. تفکر فرآیندی بر اساس مراحل و فرایندهای خاصی صورت می‌گیرد که به ترتیب و به صورت منطقی پیش می‌رود. تفکر فرایندی شامل مراحلی مانند تحلیل مسئله، تعریف اهداف، جمع‌آوری و ارزیابی اطلاعات، پیدا کردن گزینه‌ها، انتخاب بهترین گزینه و اجرای آن می‌باشد. این رویکرد به افراد کمک میکند تا به صورت منطقی و مرحله به مرحله به حل مسائل بپردازند و تصمیمات بهتری بگیرند.
تفکر فرایندی به افراد کمک میکند تا از ابهامات و تردیدها فاصله بگیرند و به صورت منطقی و سازمان‌یافته به مسائل نگاه کنند. با پیروی از مراحل مشخص و استفاده از روش‌های تحلیلی، افراد می‌توانند به بهترین تصمیمات برای حل مسائل و دستیابی به اهداف خود برسند. این نوع تفکر به افراد کمک میکند تا از تصمیمات عجولانه و بدون تفکر پرهیز کنند و به جای آن، به تحلیل دقیق و موشکافانه مسائل بپردازند. از این رویکرد در حل مسائل پیچیده، اتخاذ تصمیمات مهم و رسیدن به اهداف موردنظر استفاده میشود.
تفکر فرایندی به افراد کمک میکند تا از تصمیمات عاطفی و تصمیمات بر اساس شانس و شانس‌آوری دوری کنند و به جای آن، از تحلیل منطقی و دقیق برای انتخاب بهترین گزینه‌ها استفاده کنند. این نوع تفکر به افراد کمک میکند تا از دیدگاه‌های محدود و تعصبات فردی فاصله بگیرند و به صورت شیوا و منطقی به مسائل نگاه کنند.
اصل اول: خروجی‌های فرایند «ارزش» ایجاد میکند.
تفکر فرایندی در تولید «یک نتیجه از ارزش فرایند» متمرکز بر خروجی است نه فعالیت‌ها. درحال حاضر این نکته از تفکر فرایندی در تعریف فرایندهای کسب و کار استفاده میشود. «ارزش» را میتوان هر آنچه مشتری (و سایر ذینفعان) به آن اهمیت می‌دهند و مایلند برای آن هزینه پرداخت کنند، تعریف نمود. «ارزش» اغلب می‌تواند فراتر از معیارهای متعارف مالی باشد.فرایندها، هر چقدر هم که نوآورانه و دقیق تنظیم شده باشند، اما باید به‌صورت مستمر بهبود یابند، که این تغییر گاهی تدریجی و گاهی اساسی است.
اصل دوم: فرایندهای با ارزش بالا را هدف قرار دهید.
در انتخاب فرایندهای هدف به‌منظور تغییر، شرکت‌ها باید موارد زیر را مدنظر قرار دهند:
- فرایندها بر اساس اهمیت استراتژیکی و اندازه فرصت بهبودشان باید ارزیابی شوند.
- تصویر بزرگ باید در ذهن داشت. نحوه تناسب فرآیند انتخاب شده با سایر فرایندها و در کل کسب و کار ارزیابی شود. در نتیجه‌ی آن، انجام بهینهسازی آسان خواهد بود، به ویژه اگر با ظریف‌بینی، آنچه با تغییر فرایند تحت تاثیر قرار می‌گیرد، در نظر گرفته شود.
- ظرفیت سازمان برای تغییر ارزیابی شود. یک رویکرد تغییر(ساده‌سازی، بازمهندسی و غیره) انتخاب شود که با سطح منفعت مورد انتظار و تحمل کارکنان برای تغییر مطابقت داشته باشد.
اصل سوم: نوآوری، نه تکرار.
طراحی فرآیندهای عالی بستگی زیادی به نوآوری دارد. برای کمک به کشف امکانات و فرصت‌های جدید برای طراحی فرآیند، میتوان با استفاده از این ۷ سوال یا 7R، اندیشه را ساختاردهی کرد:
برای ملموس‌تر بودن هفت سوال، با یک مثال «انتقال بیمار قلبی به بیمارستان توسط اورژانس» ذکر شده است.
۱. بازاندیشی (Rethink) – (چرایی)
در مورد منطق و پیش‌فرض‌های فرایندها و خروجی آنها، دوباره فکر شود. در نمونه حمله قلبی، نجات جان یک هدف بدیهی است. برای یک موسسه سلامت در آمریکا نیز این نکته وجود دارد که می‌خواهد از مورد شکایت قرار گرفتن افراد، دوری کند. یکی از ملزومات قبلی، پر کردن رضایت‌نامه‌های طولانی قبل از شروع کار بود، که برداشته شد. وکلای بیمارستان توصیه کردند که در موارد اضطراری، تیم می‌تواند با نام بیمار، تاریخ تولد و شماره تامین اجتماعی کار را پیش برد.
۲. پیکربندی مجدد(Reconfigure) – (چه چیزی)
فعالیت‌های درگیر در فرایند دوباره پیکربندی شود. در مورد حمله قلبی، تصمیم گرفتند که امدادگران قبل از رساندن فرد به بیمارستان یک نوار قلبی از او تهیه کنند که نشان دهد فرد دچار حمله قلبی شده است یا خیر و او را سریع به اورژانس بیمارستان منتقل نمایند.
۳. تعیین مجدد(Reassign) – (چه کسی)
مجریان فرایند مجددا تعیین شوند. در مورد حمله قلبی، آنها الزام اینکه یک متخصص قلب به نوار قلب نگاه کند و تصمیم بگیرد که آیا جراح قلب و عروق نیز باید نوار قلب را ببیند یا خیر، حذف کردند. در عوض به دکتر اورژانس این اختیار داده شده که متخصص را فراخواند.
۴. ترتیب دادن مجدد(Resequence) – (چه زمانی)
زمان و توالی جریان کار دوباره تعیین شود. در ارتباط با درمان حملات قلبی، آماده‌سازی نسبتاً آهسته گام‌به‌گام بیماران در اتاق اورژانس تغییر شکل داده است. اکنون، وقتی یک بیمار می‌رسد، پرسنل به سرعت برانکارد را به سوی بیمار می‌برند و در عرض پنج دقیقه لباس بیمار را از تنش درآورده، پدهای دفیبریلاتور را روی سینه‌اش قرار می‌دهند، دو آنژیوکد وریدی را وارد میکنند، کشاله ران بیمار جایی که کاتتر قرار داده خواهد شد و تا قلب امتداد می‌یابد، می‌تراشند، اکسیژن را از طریق یک کانول در بینی تامین میکنند و داروهایی مانند مورفین، رقیق‌کننده خون و دارویی برای کنترل ریتم قلب فراهم میکنند.
۵. مکان‌یابی مجدد(Relocate) – (کجا)
مکان و زیرساخت‌های فیزیکی دوباره تعیین شود. در نمونه حمله قلبی، یک اتاق برای بیماران سکته قلبی طراحی شده است و انبار نگهداری لوازم ضروری شده است تا از تقلا‌های لحظه‌آخری برای کاتترها یا سیم‌ها و غیره جلوگیری شود.
۶. کاهش(Reduce) – (چه مقدار)
تکرار فعالیت‌ها کاهش داده شود. در نمونه حمله قلبی، این کاهش با حذف بسیاری از گام‌های کنترلی به‌وسیله دادن اختیارات بیشتر به پزشک اورژانس انجام شد. پیش از این، رویه‌ها انجام شده، با یک زنجیره تلفن طولانی از پزشکان و سایر کارکنان یکی یکی تماس گرفته می‌شد، بسیار متفاوت بوده است.
۷. مجهزسازی مجدد(Retool) – (چگونه)
فن‌آوری‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز انجام کار دوباره تجهیز شود. در رابطه با نمونه حمله قلبی، اپراتور بیمارستان اعضای تیم قلب را با یک تماس و پیج کردن به جای تک تک صداکردن، احضار میکند.
این مجموعه از روش‌های ابتکاری، رویکردی سیستماتیکی را برای طراحان فرایند فراهم میکند تا با یک دید جدید مشهودات گذشته را ببینند و وضعیت موجود را زیرسوال برند و بر قراردادها و عادت‌ها غلبه کنند.
اصل چهارم: فرایندهای عالی نیاز به مالکان عالی دارد.
وجود مالکان فرایند در یک سازمان فرایند محور ضروری است. مالک فرآیند یک نقش راهبری و چند وجهی است که از نظر سبک و ماهیت با نقش مدیریت عملکرد متفاوت است. مالکان فرآیند، فرآیندهای روزمره را مدیریت میکنند و از کاتالیزورهای بهبود فرآیند هستند.
اصل پنجم: آنچه را می‌سنجید به دست می‌آورید
برای ارزیابی اینکه فرایند جدید بهتر از فرایند موجود است، ابزارهایی برای اندازه‌گیری لازم است. برخی از مشخصه‌هایی که به توسعه معیارهای خوب کمک میکند، به شرح زیر است:
دقت
دقت در ارزیابی، فراهم آوردن توانایی اندازه‌گیری میزان مطلوب بودن یا اندازه رسیدن به هدف، مفید خواهد بود.
بی‌طرفی (ادراک)
بی‌طرفی برای اطمینان از اینکه به نتیجه‌گیری یکسانی، فارغ از اینکه چه فرد یا افرادی ارزیابی را انجام می‌دهند، خواهد رسید، مهم است.
استفاده از ابعاد بیشتر (به عنوان مثال زمان).
مزیت اصلی استفاده بیش از یک بعد در اهداف این است که فرصتی برای ارزیابی نتایج در برابر معیارهای متفاوت موفقیت را فراهم میکند. اگر معیارها فقط بر یک بعد متمرکز شود، خطر بهینه سازی نشدن وجود دارد، به این معنی که بهبود در یک زمینه، نتیجه ضعیف تری را برای کل فرآیند در پی دارد.
هدف خاص
یک هدف مشخص ارزیابی بهتری از نتیجه خواهد داشت. هدف کلی مانند “ما می‌خواهیم اجرای فرآیند سریع‌تر شود” به اندازه “ما می‌خواهیم اجرای فرآیند 75٪ سریع‌تر باشد” خوب نیست. این امر همچنین در نیاز پیوند اهداف و فرایندها نیز به کار برده میشود.
متعادل‌سازی
متعادل‌سازی مبادلات میان هزینه، کیفیت، سرعت، انعطاف‌پذیری و سایر معیارها انجام میشود. متأسفانه، کاهش هزینهها اغلب منجر به کاهش کیفیت خواهد شد؛ سرعت بالاتر باعث کاهش انعطاف‌پذیری، و یا بالعکس نیز برقرار خواهد بود. هنگام توسعه اهداف، باید مبادله را به صورتی در نظر گرفت تا به ترکیبی از اهداف که در یک زمان یکسان قابل دستیابی هستند، برسد.
درک فراگیر توسط همه افراد شرکت کننده
اهداف و معیارها باید برای همه افراد شرکت کننده شفاف باشد. برای دستیابی به یک فرایند عملی موثر و مولد، همه افراد باید در مسیر یکسانی حرکت کنند. اهداف و معیارهای قابل درک و انگیزشی پیش‌نیاز این امر هستند.
حمایت از استراتژی‌های سازمان
اگر برخی از اهداف و معیارهای سازمانی با استراتژی‌های سازمان مغایرت داشته باشد، هرگز نمی توانید به هدف اصلی خود برسید.
برای رسیدن به هدف باید تلاش کرد. با توجه به علم روانشناسی و نظریه سازمانی، اهداف بیش از حد کم و بیش از حد بلندپروازانه می‌تواند بی‌انگیزگی بیاورد.
طراحی معیارها در تفکر فرایندی
در تفکر فرایندی معیارها باید با استفاده از درخت سنجشی ذهنی طراحی شود. این درخت شامل موارد زیر است:
- خروجی‌های سازمانی: در بالای درخت اهداف کلی کسب و کار مانند سهم بازار و سودآوری وجود دارد.
- خروجی‌های فرایند: سطح بعدی شامل خروجی‌های مورد نیاز از هر فرایند برای رسیدن به نتایج سازمانی است.
- خروجی متعادل: برای هر فرآیند، یک سری معیارها به منظور اطمینان از یک نتیجه متعادل، لازم است.
- شاخص‌های کلیدی عملکرد(KPI): ممکن است نیاز باشد که هر معیار متعادل را به اجزای تشکیل دهنده آن تجزیه شود. در برخی از موارد آن را به عوامل خاصی در کسب و کار که ارزیابی‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند، متصل میشود.
- پس از ایجاد مجموعه‌ای از معیارهای سطح بالا، سازمان باید در مورد اعداد کوچک (20-5) که می‌تواند برای ارزیابی و نظارت بر کسب‌وکار استفاده شود، توافق کند. در مجموع، این معیارها باید بر دستیابی به خروجی‌های سازمانی متمرکز باشند. علاوه بر آن، یک دید جامعی نسبت به کسب و کار ارائه دهند. این معیارها وجه استفاده به عنوان معیارهای اصلی تیم‌ها و حتی افراد دارند. علاوه بر این معیارها از اهمیت بسیاری برخوردارند:
- بسط اهداف را در همان اوایل تلاش طراحی به منظور پروراندن نوآوری تعیین میکنند.
- از معیارهای آینده محوری استفاده میکنند که استراتژی سازمان را به وضوح بیان میکنند.
