مهندسی مجدد فرایند

مزایای bpr 

در این قسمت به 5 مورد از مزایای استفاده از مهندسی مجدد فرآیندها پرداخته شده است.

1. بهبود کارایی: با انجام مهندسی مجدد فرآیند، فرآیندهای کاری بهبود می‌یابند و کارایی سازمان افزایش می‌یابد. این بهبودها می‌تواند منجر به کاهش هزینه‌ها، زمان و انرژی مصرفی شود.

2. افزایش کیفیت: با بهبود فرآیندهای کاری، کیفیت خدمات یا محصولات ارائه شده توسط سازمان افزایش می‌یابد و این می‌تواند به افزایش رضایت مشتریان و افزایش اعتبار سازمان منجر شود.

3. انعطاف‌پذیری: با انجام مهندسی مجدد فرآیند، سازمان قابلیت انطباق و تغییر به راحتی با تغییرات در محیط خارجی را پیدا می‌کند. این انعطاف‌پذیری به سازمان امکان می‌دهد بازدهی و عملکرد خود را بهبود بخشد.

4. افزایش توانایی رقابتی: با بهبود فرآیندهای کاری و افزایش کارایی، سازمان می‌تواند بهبود یابد و توانایی رقابت با سایر رقبا را افزایش دهد.

5. بهبود محیط کار: انجام مهندسی مجدد فرآیند می‌تواند بهبود محیط کار و افزایش رضایت کارکنان منجر شود، که این امر می‌تواند به افزایش بهره‌وری و کاهش نرخ نیروی کار منجر شود.

آیا bpr واقعا منسوخ شده؟

خوب بستگی دارد. اگر به عنوان یک الگو تضمین شده برای موفقیت سازمان، یا ابزاری جادویی که به طرز معجزه‌آسایی تغییرات اقتصاد جهانی آشفته امروز را دور می زند در نظر گرفته شود، که اغلب همین‌طور است، پس مدت‌ها از مرگ آن می‌گذرد. در واقع، هرگز زنده نبوده است. این روند حتی زمانی که طرفدارانش آن را می‌پرستیدند، مثل نوزادی مرده بوده که در دنیای مدیریت متولد شده بود.

از سوی دیگر، اگر مهندسی مجدد به عنوان مجموعه‌‌ای از ایده‌‌های رایج برای تجدید ساختار عملیات به منظور بهبود بهره‌وری در نظر گرفته شود، به اندازه هر مداخله‌ای که تلاش می‌کند درهم‌ریختگی و حماقت فرآیندهای سازمانی را حذف کند زنده است. اما حتی با این دیدگاه نسبتا متواضع و واقع‌بینانه، بیشتر سازمان‌هایی که مهندسی مجدد شده‌اند موفق به نابود کردن آن شده‌اند. در ادامه بیشتر در این مورد بحث می کنیم.

تاریخچه مهندسی مجدد فرایند های سازمانی

ابتدا، یک تاریخچه کوتاه را بررسی می‌کنیم. در تابستان سال 1990، توماس داونپورت و جیمز شورت مقاله‌‌ای با عنوان «مهندسی صنایع نوین: طراحی مجدد فناوری اطلاعات و فرآیند تجارت» در مجله مدیریت اسلون منتشر کردند. این مقاله، همان طور که عنوان آن نشان می‌دهد، ابزاری را معرفی کرد که با استفاده از آن فرآیندها با سرمایه‌گذاری روی پیشرفت‌های فناوری مجددا طراحی می‌شوند تا تلاش‌های عملکردی علاوه بر مسائل دیگر بهبود پیدا کند. تابستان همان سال، مایکل همر مقاله‌ای جالب‌تر در نشریه کسب‌ و‌ کار هاروارد منتشر کرد که عنوانی جذاب داشت: کار مهندسی مجدد: خودکار نکنید، معدوم کنید. این مقاله ادامه تفکرات داونپورت و شورت بوده و به طور خاص روی حذف بی‌درنگ عملکردهای اختیاری و علاوه بر این بسیاری از مراحل مقدس شمرده شده در جریان­‌ کاری رایج متمرکز بود. این مقاله ایده استفاده از فن‌آوری اطلاعات برای ارتباط دادن فرآیندهای تقسیم‌شده بین گروه‌های عملکردی را ترویج می‌کرد، مانند توسعه محصول یا انجام سفارش، تا جریان کار، پیرامون فرآیندهای یکپارچه سازماندهی شود و نه به صورت جزیره‌ای عمل نمایند. از آن‌جایی که این مقاله به خوبی نوشته شده و عملگرا بود، بسیار قانع‌کننده بود و درخواست‌های زیادی برای چاپ مجدد آن وجود داشت.

اما این درخواست‌ها به اندازه واکنش به کتاب بعدی با عنوان  مهندسی مجدد شرکت که توسط همر و همکارش جیمز چمپی نوشته شده بود زیاد نبود. این کتاب، منطق مفهومی برای مهندسی مجدد را گسترش داد و موارد مختلفی ارائه کرد که باعث جلب توجه شدید مدیران اجرایی شد. مانند قضیه دپارتمان صدور اعتبار IBM، که توانست با پرسنل کمتر موفق به کاهش زمان رفت و برگشت از هفت روز به چهار ساعت شده ! ! ! و همزمان حجم معاملات را با عامل صد(یعنی 100 برابر، نه صددرصد) افزایش دهد.

صفحات کتاب همر و چمپی سرشار از این نمونه‌ها بود. آیا می‌‌توانید هیجانی که ایجاد کردند را تصور کنید؟ صرف احتمالاتی که وجود داشت مدیران را شگفت‌زده کرد. خواندن این کتاب برای برخی یک تجربه مذهبی و برای برخی دیگر تجربه‌ای هیجان‌انگیز بود. آن‌ها احساس می‌کردند بالاخره به رستگاری رسیده‌اند و گلوله جادویی یا درمان تمامی گرفتاری‌ها پیدا شده است. فهرست گام‌ به‌ گام ساده‌ای که می‌توانست هر سازمانی را به مدلی از ناب بودن، بهره‌وری و رهبری بازار تبدیل کند رویایی بود که به حقیقت پیوسته بود.

ولی این فقط یک رویا بود. همانند TQM و سایر مدل‌ها، افرادی که بیشتر از بقیه از آنچه داونپورت حال به تمسخر «مهندسی مجدد مجموعه صنعتی» می‌نامید بهره‌مند شدند، مشاوران و کارمندان درون سازمانی بودند. همانطور که داونپورت پرسید: “چگونه یک بینش متواضع به الگوی پیشروی مدیریت در جهان تبدیل شد؟ مهندسی مجدد چگونه از یک ایده مناسب به صنعتی 51 میلیارد دلاری (تاکید می‌‌کنم) تبدیل شد؟

بررسی واقعیت‌ها در مورد BPR

حال که با مهندسی مجدد فرایندها آشنا شدیم در ادامه به بررسی واقعیت‌هایی در مورد BPR می‌پردازیم. آیا BPR مورد استفاده قرار میگیرد؟

پاسخ ساده است. تا زمانی که مردم مایل به پول دادن بابت درمان‌های فوری و مهره‌مار باشند همیشه کسی برای فروش آن‌ها هست. در نهایت، واقعیت خود را نشان می‌دهد. امروزه صنعت 51 میلیارد دلاری به طرز چشمگیری در حال کوچک شدن است که طنز خنده‌داری است. شاخص CSC، تامین‌کننده اصلی خدمات مشاوره همر-چمپی در عمل مشتریانش را از دست داده است. شرکت مشاوره Gemini، یک مشاور مهندسی مجدد دیگر، در حال کنار زدن آن‌هاست. دلیل این امر این است که مشتریان به این واقعیت دست یافته‌‌اند که وعده‌های اصلی مهندسی مجدد‌(مانند حذف موانع سازمانی ضدمولد و مراحل فرآیند) فوق العاده معقول هستند ولی همیشه وجود داشته‌اند. هیچ چیز محرمانه یا اختصاصی در مورد آن‌ها وجود ندارد؛ فقط شرابی قدیمی در بطری جدید است. پس نیازی نیست بابت بسته‌بندی زیبا پول زیاد پرداخت کنیم. در حقیقت، بسته زیبا اغوا کننده است زیرا پیشنهاد می‌‌کند که تغییراتی که باید ایجاد شوند نسبتا خطی بوده و نسبتا بدون زحمت اجرا می‌شوند.

مهندسی مجدد آسان است؟

از این نادرست‌تر نمی‌شود. در حقیقت، فرضیه‌های مهندسی‌ مجدد به آسانی قابل درک بوده ولی اجرا کردن آن‌ها بسیار دشوار است. به همین دلیل یافته‌های تحقیقات در مورد اثربخشی واقعی مداخلات مهندسی مجدد حداقل تاثیرگذار هستند. مجله اقتصاددان مطالعاتی را خلاصه کرده که نشان می‌دهند ۸۵ درصد از مداخلات بلافاصله و به سادگی شکست می‌خورند. حتی پیگیری‌‌های CSC آن‌ها را به این نتیجه رساند که حدود دو سوم از مداخلات نتایج متوسط، ناقص و یا شکست خورده حاصل کرده‌­اند!

واقعیت این است: مهندسی­ مجدد به خاطر ایراد داشتن منسوخ نشد. بلکه کاملا برعکس، مهندسی­ مجدد یک راه منطقی‌(ولی نه تنها راه) برای تجدیدنظر مدیران در مورد کسب­ و ­کار خود و طراحی مجدد سازمان است. دلیل شکست مهندسی مجدد همان دلیلی است که هر گونه مداخله تغییر شکست می‌خورد: آماده‌سازی ضعیف، ادامه دادن ضعیف، آینده­‌نگری ضعیف، هوش کسب­ و­ کار ضعیف و فقدان چشم­‌انداز، شجاعت و پافشاری مدیران اجرایی. به طور خلاصه، اجرای ضعیف.

به جای پرحرفی در مورد این مسئله، اجازه بدهید سمت دیگر آن را برای پیدا کردن نکات مثبت‌­تر بررسی کنیم. فرض کنید که شیفته امکانات مهندسی ­مجدد هستید و یا فرض کنید که سازمان شما قبلا به آن متعهد شده است. برای کمک به موفقیت آن، چه کاری می‌‌توانید انجام دهید؟ من چهار مرحله را پیشنهاد می‌‌کنم که به ندرت با اشتیاق و تعهد دنبال می‌‌شوند، ولی در غیر این صورت مانع از مرگ زودهنگام مهندسی مجدد می‌­شوند. در واقع، این چهار مرحله واقعا به شما و سازمان شما کمک می­‌کنند تا پتانسیل واقعی مداخله را محقق کنید.

۱. تمام تلاش‌‌های مهندسی ­مجدد را به طور کلی به بازار بیرونی و به طور خاص به مشتری ارتباط دهید

 بسیاری از تلاش‌ها شکست خواهند‌ خورد زیرا افراد توجه خود را روی داخل متمرکز می‌‌کنند. آن‌ها فراموش می‌‌کنند که نگرانی اصلی باید پاسخ به مسائل خارجی باشد. و بدون هیچ احساسی روی جزئیات کم اهمیت پروتکل‌‌های مهندسی مجدد تمرکز می‌‌کنند، حتی زمانی‌که اولویت‌های مصرف کننده تغییر می‌‌کند و رقبای جدید با فن‌آوری­‌های جدید وارد میدان رقابت می‌‌شوند. بنابراین فعالیت‌‌های مهندسی مجدد موثر نخواهند بود. تمام تلاش‌­های مهندسی ­مجدد در جهان یک خط تولید یا فن‌آوری منسوخ شده را احیا نمی‌کند.

در دنیای لوازم الکترونیکی مصرفی، اگر مهندسی مجدد سازمان با فن‌آوری آنالوگ اجرا شود، در حالی‌که رهبران بازار به سمت تعامل دیجیتال حرکت می‌کنند، دستاورد زیادی حاصل نخواهد شد. در دنیای پخش موسیقی پاپ، اگر رقبای گمنام جدید امکاناتی برای هنرمندان فراهم کنند تا آهنگ‌­های خود را ضبط کرده و در اینترنت به فروش برسانند، مهندسی­ مجدد در دراز مدت به سازمان شما کمکی نمی­‌کند. در حوزه بانکداری خرد، اگر شرکت‌هایی مانند تولید‌کننده نرم‌افزار اوراکل و غول صدور کارت اعتباری VeriFone که به طور مشترک در حال توسعه سامانه‌هایی برای پرداخت‌‌های نقدی دیجیتال باشند که به خریداران و فروشندگان اجازه می‌‌دهد تا کل بخش بانکداری خرد را کنار بگذارند، مهندسی مجدد این سازمان فقط زمان کمی برای شما می­خرد. در مجموع اگر در صنعت حمل‌و‌نقل هستید، مهندسی مجدد سیستم مسیریاب متمرکز به شما در برابر رقیبی مثل شرکت توزیع­‌کننده بسته­­‌های صنعتیConifer Crent  که در حال حذف کامل مسیرهای متمرکز است کمک نمی­‌کند. Conifer Crent سیستمی را تصور ­می‌­کند که در آن مجموعه‌ه­ای از کامیون­‌داران توسط خود مدیریت شده، و کارمندان فروش و خدمات، مجموعه‌ای از مشتریان را تحت نظر داشته و قادر به تحویل هر حجمی از بسته‌بندی صنعتی سفارشی به هر کس در هر زمان هستند.

نکته این است که اگر قصد مهندسی‌ ­مجدد دارید مطمئن شوید که تلاش‌های شما صرفا تداوم بخشیدن به یک سیستم در حال مرگ نیستند. یک چیز منسوخ حتی اگر به بهترین شکل تولید شود همچنان منسوخ است. هنگامی که مدیران روی بیرون سازمان تمرکز می­‌کنند، متوجه می‌‌شوند که اجرای کدام مداخلات داخلی منطقی و کدام موارد غیرمنطقی است. در مورد مثال‌‌های بالا، آن‌ها تلاش‌‌های مهندسی­‌مجدد خود را روی راه‌هایی برای سرمایه­‌گذاری، فن‌آوری­‌های دیجیتال، توزیع اینترنتی، پول الکترونیکی، واحدهای حمل‌و‌نقل خودمدیریت‌شده تمرکز کرده‌­اند، چرا که بازار خارجی به این سمت در حال حرکت بوده و این چیزی است که مشتریان دمدمی مزاج را راضی می‌­کند. به طور خلاصه، بازار و مشتری مسیر تلاش‌های مهندسی مجدد را هدایت می‌کنند، نه یک مشاور با مجموعه‌ای از پروتکل‌های استاندارد شده.

۲. نهایت تلاشتان را به کار بگیرید

در صورتی که مهندسی­ مجدد را تنها روی یک فرآیند اعمال کنید یا آن را به گونه‌‌ای اجرا کنید که فرآیندهای فعلی صرفا کمی تغییر کنند تلاش‌­هایتان نتایج متوسط حاصل کرده یا شکست می­‌خورند. اجازه دهید روی برخی نظرات انتخابی که مایکل همر در کنفرانسی بزرگ در سال ۱۹۹۰ بیان کرد تاکید کنم:

“مهندسی ­مجدد تفکر افزایشی نیست. این کار شروع کردن از هیچ با طراحی میادین کشف­ شده، رد خرد مرسوم و خلاقیت به خرج دادن است”.

“در حالی‌که برنامه‌های کیفیت روی بهبود روش‌های موجود کار کردن تمرکز می‌‌کنند، مهندسی­ مجدد حالت اساسی کار را زیر سوال می‌برد”.

 “این دستور یک تغییر بزرگ است، ما قصد نداریم سازمان خود را درست کنیم. باید آن را دور ریخته و دوباره از اول شروع به ساختن آن کنیم”.

چه این لحن پنددهنده را قبول داشته باشید چه نه، نکته کلیدی «مایکل همر» منطقی است: صرفا بهبود بخشیدن به فرآیندهای جاری در بهترین حالت نتایج معمولی حاصل می‌­کند. در واقع او عنوان می‌کند که حکمت تغییرات تدریجی فراهم‌سازی فضای مناسب برای مهندسی مجدد را دشوار می‌کند. به همین سبب است که «ری لارکین» مدیرعامل کارخانه «نلکور پوریتان بنت» (تولید کننده دستگاه‌های اکسیژن‌سنج خون) استدلال می‌­کند که یک فرد عاقل از اهداف قابل دستیابی با فرآیندهای کنونی اجتناب می­‌کند. وی پیشنهاد می­‌کند که بهتر است اهدافی انتخاب کنیم که به وضوح با استفاده از فرایندهای جاری قابل دستیابی نباشند و افراد را مجبور کنند تا برای موفق شدن سیستم‌های قدیمی را کنار گذاشته و سیستم جدیدی اختراع کنند.

چند سال پیش لارکین چند هدف به اصطلاح غیرممکن به این شرکت پیشنهاد کرد؛ برای مثال، افزایش گردش کالا از ۳ به ۲۰ درصد و کاهش زمان رفت‌و‌آمد یکی از محصولات اصلی از سه هفته به یک روز. به گفته او نکته کلیدی این است که ابتدا با هر عکس‌العمل خشن غیرقابل ­اجتناب نسبت به غیرممکن بودن هدف‌ها موافقت کنیم. سپس نوبت به بخش مهم می‌رسد: به افراد اختیار تشکیل تیم‌های پروژه برای موشکافی فرآیندهای موجود را بدهید و یکی از فرآیندهایی که به تحقق اهداف کمک می‌کند را انتخاب کنید.

چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ همانطور که در حال موشکافی عملیات هستند، ابتدا درمی‌یابند که افزایش اثرگذاری آنچه اصلا نباید انجام شود هیچ فایده‌­ای ندارد. سپس به این نتیجه می‌رسند که راه‌های کاملا جدیدی برای انجام دادن کارها وجود دارد که پرش­‌های بزرگی در عملکرد و اثرگذاری ایجاد خواهد کرد. لارکین به حدی به این فرآیند پایبند است که ادعا می‌کند تعیین اهداف متوسط برای افراد، کاری توهین‌­آمیز و تحقیرکننده است.

 ۳. به جای بعد فناوری روی بعد انسانی مداخله‌گر تمرکز کنید

مهندسی مجدد قطعا شامل خودکارسازی و فناوری است ولی معادل آن‌ها نیست. داونپورت استدلال می­‌کند مهندسی مجدد شاید مستلزم کاهش اندازه شرکت باشد ولی این هدف اصلی فرآیند نبوده و هیچ وقت هم قرار نبوده باشد.

به نقل از نشریه اقتصاددان: «بعد نرم مهندسی مجدد (راضی کردن کارکنان) حتی مهم‌­تر از بعد سخت آن (مثل نصب کامپیوترهای جدید) است».

داونپورت یک ­دنده‌تر از این حرف­‌هاست و ادعا می­‌کند مهندسی مجدد تنها تا جایی ارزشمند است که به مردم کمک کند کارهایشان را بهتر و به شیوه­ای متفاوت انجام دهند. شرکت‌ها هنوز هم در حال هزینه کردن برای فناوری‌ هستند، به جای همکاری با افراد درون سازمان برای القای فناوری.

تلاش‌هایی که شانس موفقیت دارند مهندسی­ مجدد را به صورت یک‌جانبه به نیروی کار گیج و وحشت‌زده تحمیل نمی‌کنند. آن‌ها به صورت سلسله مراتبی اصرار نمی‌کنند که افراد از متن دقیق یک مشاور یا یک فرد بی‌­عرضه در زمینه فناوری پیروی کنند. آن‌ها انتظار ندارند که با ترساندن افراد از کاهش اندازه اجتناب­ ناپذیر در آن‌ها ایجاد اشتیاق کنند.

در عوض، افراد را از همان روز اول در فرآیند دخیل می‌­کنند. آن‌ها همزمان با فراهم آوردن فن‌آوری و اختیار برای افراد به منظور شروع مهندسی­ مجدد آن‌ها را در آموزش غوطه‌ور می‌کنند. آن‌ها افراد را تشویق می‌کنند تا از ابزار و تکنیک‌های جدید برای بهبود فرآیندها و حذف مراحل ضدمولد، با اهداف بزرگ­تر افزایش درآمد و کاهش هزینه‌‌ها، استفاده کنند. در حقیقت، مداخلات موفقیت‌آمیز افراد را تشویق می‌‌کنند که مشاغل خود را منسوخ کرده و راه‌‌های جدیدی برای اضافه کردن ارزش پیدا کنند، در عمل، توسعه مهارت‌‌های جدید و ایجاد شغل‌‌های جدید برای خود در سازمان.

اخیرا داستان بسیار جالبی در مجله فورچون در مورد یک گروه کاری داوطلب در شعبه توزیع آمریکای شمالی شرکت هیولت-پاکارد خواندم. در یک بازه زمانی کوتاه نه ماهه، این گروه کاری موفق به مهندسی مجدد کامل یک فرآیند آهسته و قدیمی شد که محصول را به مشتری می‌رساند. این گروه همچنین فرآیندی را بازسازی کرد که به موجب آن ۷۰ سیستم کامپیوتری جداگانه و مراحل به شدت پیچیده وارد یک پایگاه اطلاعاتی واحد و یکپارچه شد که همه چیز از سفارش مشتری از طریق چک کردن اعتبار تا تولید، انبارداری، حمل‌ونقل کالا و صدور فاکتور را پوشش می­‌داد.

اما علت منحصربه‌فرد بودن این گروه این بود که مهندسی مجدد روی خود آن‌ها اعمال نشد. در واقع هیچ کاری روی آن‌ها انجام نشد. رهبران تیم از سر راه کنار رفتند، پاسخ­‌های به موقع فراهم نکردند و در کمال تعجب، هیچ نوع سازماندهی فراهم نکردند. یعنی اعضای تیم مسئولیت‌­های تعریف شده به صورت رسمی نداشتند؛ آن‌ها باید به صورت فردی و به عنوان گروه، آن چه باید بررسی می­‌کردند، آنچه باید می­‌پرسیدند، کاری که باید انجام می­‌دادند و هدف خود را کشف می­‌کردند. به گفته جولی اندرسون، یکی از رهبران تیم: ما همه چیز را کنار زدیم: بدون سرپرست، بدون سلسله مراتب، بدون عنوان روی کارت کسب و کار، بدون برنامه، بدون نقاط عطف گام به گام پیشرفت.

رهبران تیم آموزش، ابزار، حمایت و تشویق فراهم کردند. ایده مورد نظر کاهش دادن نزدیک­‌بینی و جبهه گرفتن ناشی از مسئولیت‌‌های رسمی و ایجاد حس مالکیت فردی بود. افراد از هوش و دیدگاه خود برای به چالش کشیدن فرآیند و پیدا کردن یک جایگزین بسیار متفاوت استفاده کردند.

این مهندسی مجدد واقعی است. چند سازمان برای پیاده‌­سازی آن به این شکل تلاش کرده‌­اند؟ جای تعجب نیست که سوابق ناچیزی در این رابطه وجود دارد.

۴. روی مولفه‌های چشم انداز، اشتیاق، شجاعت، ثبات و پویایی رهبری تاکید کنید

 اگر چیزی مستلزم رهبری باشد، آن چیز مهندسی­ مجدد است. وقتی همه چیز آرام و باثبات است، مدیریت کافی خواهد بود. هر زمان که تغییر بزرگی رخ می‌دهد، رهبری حیاتی می‌شود.

 رهبران کارآمد پنج ویژگی اساسی دارند:

• چشم‌انداز

 آن‌ها می‌توانند تصویر مهیج و جذاب از مهندسی­ مجدد، شامل کاری که می‌تواند برای شرکت و فرد انجام دهد، و معنای آن برای ساختار و فرهنگ سازمانی ترسیم کنند.

• اشتیاق

 آن‌ها واقعا به خاطر امکانات موجود هیجان­‌زده هستند، این هیجان را هر روز نشان می­‌دهند، و برای ایجاد احساس مشابه در دیگران تلاش می­‌کنند.

• شجاعت

 آن‌ها از کنار زدن رویکردهای غیرقابل‌­انتقاد، سوال پرسیدن، به چالش کشیدن رضایت، تحریک کردن دیگران، ایجاد نارضایتی از وضعیت کنونی و تحریک افراد به خارج شدن از محدوده آسایش خود، نمی‌­ترسند.

• ثبات

آن‌ها استوار و مثل بولداگ مصر هستند و در مواجهه با تردیدهای اولیه و بی­میلی گروه­‌ها تسلیم نمی­‌شوند و تلاش و تقلا می‌کنند، تعهد روزانه خود را در هر جلسه، هر سوال، هر گزارش و هر بررسی نشان می­‌دهند. آن‌ها تلاش می­‌کنند الگو باشند زیرا می‌دانند که بدون نشان دادن تغییر در رفتارهای شخصی خود اعتبارشان به شدت به خطر می­‌افتد.

• پویایی

آن‌ها فرض می­‌کنند مهندسی مجدد یک رویداد، برنامه یا یک اتفاق منفرد نیست. در عوض، می­‌دانند که هیچ چیزی ثابت یا ایستا باقی نمی‌­ماند و زیر سوال‌بردن و بازسازی سرسختانه همه چیز که برای مهندسی مجدد ضروری است در حقیقت یکی از واقعیت‌های همیشگی زندگی است. آن‌ها با لذت اشاره می‌­کنند که بازسازی هرگز تمام نمی‌­شود.‌

بنابراین، رهبر نقشی اساسی در تجسم یک سازمان کاملا متفاوت دارد، این دیدگاه را برای دیگران بیان می‌‌کند، پیوسته این دیدگاه را دنبال می­‌کند و به آماده‌سازی دیگران برای پیوستن به این تلاش کمک می‌­کند. بدون رهبری واقعی، مهندسی مجدد به یک تکنیک بی‌روح یا  کوتاه‌مدت کاهش می‌یابد که چیزی به جز تاثیر جزئی حاصل نمی‌­کند. 

بنابراین نتیجه این شد: چهار دلیل برای موفقیت مهندسی مجدد وجود دارد. چهار دلیل شکست آن در بیشتر سازمان‌هایی که آن را امتحان کرده‌­اند بیان شد. اگر می‌خواهید مرده را زنده کنید، واقعا امیدوارم که این چهار مسیر داروی خوبی برای سازمان شما باشد.